运营管理培训课程

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1、运营管理 Operations Management,南京大学商学院 澳门科技大学研究生院,郑 称 德,南京大学商学院 澳门科技大学研究生院 英国皇家物流与运输学会 中国物流职业经理认证专家委员会 025-83592873 南京大学商学院 210093 南京大学逸夫管理科学大楼1319,前言,学习本课程目标 1 掌握运营管理基本理论知识（制造与服务） 2 了解运营管理前沿,课程安排,考试 笔试 内容 简答 定量分析 案例分析,教材 郑称德 运营管理，澳门科技大学，2004 参考书目 郑称德，运作管理案例集，科学出版社，2004,主题一,运营管理与运营战略,1.1 运营管理概述,什么是运营管理

2、 运营管理就是对提供产品或服务的企业系统进行设计和控制的决策过程。,运营管理内涵 运营管理是个决策过程，决策内容（两部分）：,长期决策（运营系统设计） 运营战略 产品开发与工艺设计 生产过程设计 厂方选址和设施布置 工作设计,短期决策（运营系统计划与控制） 生产计划 库存控制 质量管理 能力计划 作业计划 供应链管理,运营管理主要包含内容,运营管理是企业管理核心职能 （1）提供产品和服务使企业的根本目的 （2）其余职能要围绕运营管理进行 （3）运营管理占企业活动35%,运营管理是从输入到输出的转换控制过程,运营管理对象包括制造和服务系统 生产管理 生产运作管理 运作管理 运营管理,运营管理发展

3、简史,科学管理阶段泰勒1910年 劳动定额 人际关系研究阶段梅奥 霍桑实验 马斯洛 激励理论 X、Y、 数学方法引入形成管理科学195070 运筹学 统计理论 库存控制 计算机技术引入 1960 MRP/MRPII/ERP,运营管理最新发展,全球化运作 运营战略 6Sigma质量革新战略 JIT/Just-in-Time 供应链/物流管理 ERP 大规模定制 协同产品商务,1.2 运营战略,本章重点： 企业战略与运营战略关系 运营战略及其基本类型 运营战略的制定,使命、目标、战略、策略关系 使命是组织存在的目的 目标是使命的具体化 战略是实现目标而制定的计划 策略是完成战略的措施和方法 例子：

4、王老五上大学 使命：过上美好的生活 目标：高薪的工作 战略： 本科：清华大学 研究生：剑桥大学 博士：哈佛大学 策略：你说应该怎么做呢？,企业战略 企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划就称为企业战略 企业战略划分 企业整体战略 企业职能战略，如营销战略、采购战略、物流战略、人力资源战略、运营战略等 企业整体战略与职能战略关系 企业整体战略指导职能战略的确立 职能战略是企业整体战略实现的保证，同时反作用于企业整体战略,三种基本的企业竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略,运营战略 运营总体战略是根据用户需求特性和企业的竞争战略制定的运营重点。不同

5、的运营重点形成不同的运营战略 。 运营重点 价格或成本 质量 交货速度和交货可靠性 柔性和新产品开发速度 市场应变能力,典型的运营战略形式 低成本战略：大批量生产、降低物流成本、精益生产 基于质量的战略：高质量 基于时间的战略：产品开发速度、交货速度 柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量 混合战略（几个运营重点组合） 大规模定制：柔性化、低成本 6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本,简单的例子：请分别为生产这两种产品的厂家确定运营重点和制定运营战略,大规模定制战略,定义 大规模定制（Mass Customization）是以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期）根据每个用户的

6、特殊需求进行定制产品的生产，实现了用户的个性化和大规模生产的有机结合。 实现MC的两个基本前提条件 客户对定制的敏感度 企业能力,大规模定制所需的企业能力 客户需求采集（Elicitation） 营运系统的柔性(Flexibility) 物流(Logistics),世界级企业运营管理分析,Dell的故事,主题二,质量管理 之 6Sigma质量革新战略,2.1 质量管理概述,质量管理的发展史 20世纪10年代 专职的检验部门成立 2040年代 休哈特控制图出现，统计质量控制阶段 50年代 朱兰、戴明的全面质量管理思想出现，费根保姆命名 60年代 克罗斯比的零缺陷 70-90年代，TQM，ISO9

7、000风行 当今，6SIGMA,什么是质量？ 所谓质量，就是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客当前和潜在需要的能力。 制造企业产品质量属性 性能：产品或服务的达到的技术水平或等级。如卡车的操纵性或者耗油量； 附加功能：为使顾客更加方便舒适所增加的产品功能。如汽车中的立体声CD音像； 可靠性：产品在一个预期时间范围内运行准确的概率。例如，煤气灶每次一打就着的概率； 一致性：产品或服务符合预定标准的程度。 耐用性：产品在替换或报废前的持续使用的时间（寿命）； 可维修性：产品维修的难易程度、维修速度 美学性：产品在视觉、触觉、听觉、嗅觉和味觉等方面给人的感觉良好程度； 无形价值：如品牌影响等。,服

8、务业产品质量属性 时间性：顾客等待服务所需时间多少，或者服务是否能准时完成。 完全性：顾客所提要求是否都能满足； 态度：员工对待顾客是否有礼貌； 持续性：每次给每个顾客的服务是否都能保持同样水平 便利性：顾客获得服务是否容易； 精确性：服务是否每次都执行正确； 响应速度：对于经常出现的非正常情况的响应快速、处理准确程度。,什么是质量管理？ 质量管理是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向 质量体系是实现质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源等组成的

9、有机整体。质量体系是质量管理的核心。如ISO9000:2000,QS9000，CMM,质量管理是谁的职责？ 所有职能部门：因为均对质量影响 直接职能：质量形成过程中的设计、生产、销售、制造等各个部门的（朱兰质量螺旋） 间接职能：培训、财务,朱兰质量螺旋,质量与成本关系 质量成本：指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。 分类 结果成本：内部故障成本、外部故障成本 控制成本：鉴定成本、预防成本,质量与成本关系 传统的观点认为，控制成本和结果成本存在一个理想的平衡点，在这个点上，质量总成本最低，企业有效的质量保证活动应该建立在两类质量成本合理平

10、衡点上。,现代质量观点认为：因为结果成本还必须包括顾客流失、时间损失等财务报表上无法反映的成本，结果成本总是高于预防成本。所以质量越高，质量成本反而会下降，高质量意味着低成本。理想的质量水平是零缺陷。因此，要降低质量成本，就要求改进生产系统，包括技术水平、培训工作、对质量的态度和管理方法。正是在这种观点指引下，引发了6Sigma质量革命,2.2 6Sigma质量革新,6Sigma的起源 20世纪80年代，诞生于摩托罗拉 1987年，提出6Sigma的概念 1988年Motorola获得“波多里奇国家质量奖” 1990年，Harry博士创立Motorola 6Sigma研究院 1993年，开始向

11、其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司 1994年，Harry创立了自己的6Sigma学院，向全世界培训6Sigma。 今天，6Sigma已经在全球众多公司风行,什么是6Sigma？ Sigma（）的数量越多，质量就越好 如果产品某个质量指标控制在3程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每一千货产品只有2.7件在该质量指标下出现缺陷。 若为6Sigma，则不合格品率或差错率为3.4PPM（PPM：百万分之一），一百万个产品只有3.4个不合格。 传统上的3Sigma质量或者99.9%合格率的质量是不够的，而需要6Sigma的质量程度。例如医院、邮政等部门,6Sigma

12、对于企业的意义 隐藏工厂 企业为了防止出现有缺陷的产品出厂，需要耗费时间、劳动、资金、设备、管理费用和原材料进行检查、分析和修复缺陷。这些为纠正偏差而建立的特殊系统和流程称为“隐藏工厂”。 这些“隐藏工厂”（流程和系统）占用了多余的资源，使得质量成本大幅度提高，却没有体现为会计成本。,两个隐藏工厂的例子,1,6Sigma是GE的三大发展战略之一。1995年末开始推行6Sigma；1997年节约的成本收益为3亿美元，1998年为7.5亿美元，1999年达到15亿美元；利润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000亿美元。 联信公司（Allied Signal）从1

13、994年开始推行6Sigma，收益累积超过20亿美元，1999年利润率超过14%，成为市值增长最快的企业。,6Sigma管理的目的及其意义（核心思想） 通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润之目的。 6Sigma适用于什么领域呢？ 制造流程 服务流程,6Sigma质量革新的内容 M：测量阶段 描绘出需要改进的过程的流程图 通过调查，识别顾客要求 确定关键产品的关键性能参数和关键制造过程参数 测量过程能力，

14、计算现有缺陷率 A：分析阶段 通过收集相关数据，分析产品质量产生波动的原因，这里可能需要借助于各种统计工具，如控制图等,I：改进阶段 通过合适的设计方法（如田口方法），减少引起波动的因素 C：控制阶段 过程参数改进后，需要采用控制图等统计过程控制技术对改进后过程进行监控，保持新的水准，并通过系统和组织的修正使改进制度化,如何在企业中推行6Sigma？ 四个车轮 领导者：一把手工程 统计技术 合理的组织结构 适应于改革的企业文化 当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。,6Sigma革新的组织结构 首席执行官 倡导者 大黑带：30个黑带 黑带：1

15、00个绿带 绿带：20个一般员工 黑带补偿 对于黑带，可以确定一个标准的薪水并每年给予一定数量的股权。对于那些依靠黑带项目团队才能取得项目成功的公司，还可以允许项目节约成本的20%在团队成员中分配。,如何实施6Sigma 高层培训 制定计划时间表 总经理动员会 成立6Sigma推行委员会 执行人员培训，包括倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队成员 建立6Sigma行动小组，选定项目，实施革新战略 绩效评定，指标可以为：客户满意度、质量成本、产品质量、流程质量、生产能力及财务结果等,主题三,生产与运作过程的选择与组织,3.1 企业主要生产类型及其特征,按产品种类和生产重复性划分 大批量生产 小批

16、量、多品种 成批生产,按产品流程划分 连续性生产 间歇性生产 项目式生产,按生产任务的方式划分 按备货生产：MTS （Make to Stock） 按订单生产 MTO（Make to Order） ATO（Assembly to Order） ETO（Engineering to Order）,按三种不同形式划分的生产类型总体划分 柔性高、效率低的生产方式（MTO、小批量多品种、间歇性生产） 柔性低、效率高（MTS、大量生产、流程式生产）,3.2 生产过程选择,依据1：产品过程矩阵 产品结构与生产过程关系 选择方法： 根据市场需要的产品结构，选择对角线上的生产方式可获得最好的技术经济性。反之，偏离了对角线，就不能获得好的经济性 当需求变化时，不但要调整产品结构，同时要进行生产方式改变,依据2：定性分析 生产过程决策的主要影响因素 市场因素 资金因素 劳动力因素 管理技能 原材料供应状况和价格 技术风险,依据3：经济性定量决策 成本产量关系