领导管理学课件

《领导管理学课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导管理学课件（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理学,第七章 领 导,1,第一节 领导的内涵,1,第二节 领导者的类型,2,第三节 领导方式及其理论,3,第一节 领导的内涵,一、领导与管理 领导（V.Lead; n.Leader）与管理两者关系密切，而且并不一致，不能混为一谈。 两者共同点： 都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，是实现组织目标的过程； 两者都是组织层级的岗位设置结果。 注意：共同点暗含一种理想的假设，即所有的管理者都是领导者。,2,领导者与管理者不同的关注点,3,第一节 领导的内涵,一、领导与管理 两者不同点： 管理是被合法授权的，管理者拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的权力； 领导则可

2、以是被任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，是建立在个人的影响、专长和模范作用之上，体现在被领导者的追随和服从。（领导侧重于影响他人的能力） 一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下），但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。,4,5,马丁路德金,6,7,刘邦,萧何,韩信,刘邦显得特别高兴，曰：“你们都说实话，我为什么能够夺取天下？项羽又为什么会失去天下？” 群臣众说不一。刘邦后曰：“你们只知其一，不知其二。运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不比子房（张良）； 镇国家、抚百姓、供军需、给粮饷，我不比萧何； 指挥百万大军，战必胜，攻必克，我不比韩信。 这三个人都是人中豪杰，他们为我所用，

3、所以能取得天下。项羽只有一个范增还不去重用，因此败在我大汉朝的手中。”,第一节 领导的内涵,二、领导的作用 1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 2.领导的三要素： （1）必须有部下或追随者； （2）影响他人的能力，包括职权、个人影响力； （3）影响部下来实现组织的目标。 3.领导的作用： （1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用,8,第一节 领导的内涵,三、领导权力的来源 领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源: 法定性权力 奖赏性权力 惩罚

4、性权力 感召性权力 专长性权力,9,领导权力的来源,10,10,11,第二节 领导风格类型,12,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分 集权式领导者： 集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者； 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效； 在组织发展初期和在不确定性较高的情形下是有效的； 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展。,13,14,皮尔卡丹的传奇首先在于他的奋斗历程：从赤手空拳几乎是一无所有到世界顶级服装设计大师；,他的传奇还在于让高档时装

5、走下高贵的T型台，让服装艺术直接服务于老百姓； 卡丹先生曾三次获得法国服装设计的最高奖赏顶针奖，在时尚界凤毛麟角，直到今天，还没有人能超越卡丹先生。,15,1979年，在中国的大街小巷，满眼还都是军绿色，来中国推销时装、筹办时装秀并非易事。但就在此时，皮尔卡丹举办了中国有史以来第一个国外品牌的时装展示会。,皮尔卡丹时装是最早进入中国市场的国际品牌。 皮尔卡丹与中国的渊源要追溯到1978年，他是第一位来到中国的欧洲设计师。,16,他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。 他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。,

6、他是一个工作狂，他没有假期，他说自己不能停止工作，“如果有一天不工作了，那就是我的末日”。,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分 民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属； 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高； 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。,17,18,第二节 领导风格类型,二、按创新方式划分 魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 善于创造一种变革的氛围，把未来描绘成诱人的蓝图

7、，还利用这种想法刺激、激励和推动其他人工作 他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景； 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统； 信任下属并获取他们充分信任的回报； 提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。,19,20,21,第二节 领导风格类型,二、按创新方式划分 变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力,22,23

8、,24,第二节 领导风格类型,三、按思维方式划分 事务型领导者：也可称为维持型领导者 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观,25,第二节 领导风格类型,三、按思维方式划分 战略型领导者： 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以

9、创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能,26,1984 年，柳传志先生与其他10位科研人员以中国科学院计算技术研究所的20万元人民币开始创业。经过20多年的不断发展，他所领导的联想控股有限公司已成为业务横跨实业和投资，在全球具有一定影响力的国际化公司。,27,28,29,第三节 领导方式及其理论,一、领导特性论,30,追求知识和信息,努力进取，渴望成功,充满自信,正直诚实，言行一致,强烈的权力欲望,第三节 领导方式及其理论,二、领导方式行为论 在领导方式行为理论之前，有特性理论，它在早期的领导研究中占有统治地位。 特性理论的局限在于 具备这些特

10、质只能使个体更有可能成为有效的领导者，而要成功个体还必须采取正确的活动； 同时，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必是正确的； 对于这些，特性理论没有进行研究。,31,第三节 领导方式及其理论,二、领导方式行为论 （一）密歇根大学的研究（1947） 1.研究内容：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。 2.研究方法：将领导行为分为两个维度，即员工导向和生产导向。 员工导向的领导者：重视人际管理，会考虑到下属的需要，承认人与人的不同； 生产导向的领导者：重视工作的完成情况，把群体成员视为达到目标的工具。 3.研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率、高工作满意度成正比；而生产导向

11、的领导者与低生产率和低工作满意度联系在一起。,32,第三节 领导方式及其理论,二、领导方式行为论 （二）俄亥俄州立大学的研究 1.研究时间：1940年代末期 2.研究方法：收集了大量下属对领导行为的描述，开始列出了1000多个因素，最后归纳成两个大类，称之为“定规”和“关怀”维度。 定规维度：衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度：衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个

12、下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等十分关心。,33,四种领导者类型,34,第三节 领导方式及其理论,二、领导方式行为论 （二）俄亥俄州立大学的研究 3.研究结论： 高关怀高定规型领导者： 常常比其他三种类型（高关怀低定规；低关怀高定规；低关怀低定规）更能使下属达到高绩效和高满意度； 也会产生由于高定规带来的高抱怨率、高缺勤率和高离职率； 领导者的直接上级对领导者绩效的评估与高关怀度成反比。,35,第三节 领导方式及其理论,二、领导方式行为论 （三）管理方格论 1.认识：布莱克和莫顿（Black and Mouton，1964）在“关心人”和“关心生产”这两个维度上充分概括了密执安大学和俄

13、亥俄州立大学的研究，提出了管理方格论。 2.尽管存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。,36,管理方格论,37,图表 173 管理方格,Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Breakthrough in Organization Development” by Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Larry E. Greiner, NovemberDecember 1964, p.

14、136. Copyright 1964 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.,38,哈理逊公司的绝处逢生,1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，很多企业都倒闭了，人人都担心自己会丢掉饭碗。 就在这时，哈理逊纺织公司发生了一场大火灾，整个厂区沦为废墟，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布破产和失业的来临。 在漫长的等待中，他们终于等来了老板发的一封信，信中不是说工厂倒闭了，你被解雇了，而是通知大家在每月发薪水的日子照常去领取当月的薪金。 在整个世界一片萧条的时候，这无疑让员工们十分惊喜

15、，纷纷打电话向老板亚伦傅斯表示感谢。,39,哈理逊公司的绝处逢生,老板说，公司虽然损失惨重，但员工们更苦，只要他有一分钱，也要发给员工。 一个月后，正当员工们为下个月生机忧愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月薪水。员工们接到信后，不仅仅时惊喜和感激，而是想应该做些什么。 第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发清理废墟，擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。,40,哈理逊公司的绝处逢生,三个月后，哈理逊公司重新运转起来，这简直就是一个奇迹！这个奇迹时由员工们使出浑身解数，日夜不停地奋斗而创造的。 经过这次灾难，员工们把工厂当成了自己的家，发誓要和企业共存

16、亡。 亚伦傅斯正是靠着员工们这种团队精神，使自己的企业蒸蒸日上。 现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布五大洲60多个国家。,41,第三节 领导方式及其理论,二、领导方式行为论 （四）行为理论总结 该理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。 事实上，不同的环境导致了不同的结果，行为理论欠缺的是对影响领导成功与失败的情境因素的考虑。,42,第三节 领导方式及其理论,三、领导情境论 （一）菲德勒的权变理论（1967） 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数： S领导方式 L领导者特征 F追随者的特征 E环境,43,第三节 领导方式及其理论,三、领导情境论 （一）菲德勒的权变理论（1967） 1.菲德勒的思路： 领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者的个人风格和情境因素。 其中，领导者风格由最难共事者问卷LPC（Least-preferred co-worker questionna