目标管理与操作流程分析

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1、目标管理与操作流程,主 要 内 容,1、团队与群体的区别 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、如何设计目标管理表 5、目标分解流程图 6、目标体系图 7、目标发表与述职报告制度,一、团队与群体的区别,领导核心,共同目标,组织结构,二、目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致, 说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡,三、目标管理的作用,四、目标管理的迫切性,龙舟比赛 激流划艇,五、目标管理的原则,SMART 原 则, Specific（明确的） Measurable(

2、可测量的） Action-oriented(行动导向的) Realistic(务实的) Time-related(有时间期限的）,SMART 原 则,例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；,六、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,六、如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,备注,完成 比例,未完 情况,未完 原因,改进 措施,目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,具体 措施,本人目标,具体 措施,细分,部属目标,具体 措施,细分,转化,转化,七、目标分解流程图,1、目标要有实施具体措施 2、具体措施对目标： 支持性 有效性 可行性

3、3、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一级目标完成,八、目 标 体 系 图,公司目标,A部,a12,a11,a13,B部,C部,九、目标发表与述职报告制度,1、发表目的,经验共享 绩效改进 寻求支持,九、目标发表与述职报告制度,2、操作流程,反 馈,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,问题分析,改善措施,新的目标,绩效考核与操作流程 （一）,寓言故事： 花猫与老鼠,管 理 葴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,绩效考核的知识,绩效考核,意义,目的,原则,作用,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,绩效考核是

4、什么？,绩效考核有什么意义？,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效考核有什么目的？,-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么作用？,对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解责任与目标,职位说明书核心内容,-职位职责 -工作内容 -任职条件,足球教练的启示,绩效考核有哪些原则？,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平： 居民消费品价格指数,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（2）企业负担能力：,四、影响工资的因素分析：,

5、2、外在因素：与客观环境有关的因素（3）市场工资水平：,市场薪酬调查报告,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（4）市场供需状况：,人才市场排行榜,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（5）潜在替代物：, 机器 人,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,工,作,能,力,工,作,态,度,10% 20% 70%,绩效考核结果确定,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,工作能力/工作态度,工作成绩,正态分布考

6、核结果,5%,A,20%,C,50%,B,5%,E,20%,D,绩效考核推进实施 与结果运用,主 要 内 容,1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划 6、哪些因素会影响考核公正性 7、如何避免考核中的不公正性 8、绩效考核结果的十种应用技巧,一、考核者训练必要性,考核结果 客观公正,目标设定,项目设计,主管态度,主管能力,二、考核者训练目的,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话

7、5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈,五、哪些因素会影响考核公正性,1、单一标准 6、慈悲倾向 2、晕轮错误 7、推理错误 3、相似错误 8、标准误差 4、低区分度 9、趋中倾向 5、事先定性 10、接近误差,六、如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投诉,七、如何发挥绩效考核的最大功效

8、,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一：,导引员工的行为 趋向组织的目标,管理大师杜拉克,- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； - 期望于我的是什么？ - 我能贡献的是什么？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标,1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任为致力于实现组织目标而 奋斗,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标,2、组织成员必须了解：,组织目标是什么？ 为了

9、实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,1、传统考核，是单向的：,主管如同法官，只是在找员工的错误。,2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之三： 提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,九、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之四： 招募与甄选有效性的依据,谁是最合适的销售员？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之五： 培训与开发有效性的依据,1、培训是把“双

10、刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险：教会徒弟打师傅,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之六： 晋升、辞退的依据,1、考核结果的一种运用方法,A、（优秀） -优先或提前晋升 B、（良好） -正常晋升 C、（称职） - 延缓一期 D、（不足） -重新学习和考察 E、（不胜任）-降级、辞退,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之七：,淘汰环节,培训考试,效益变化,招聘甄选,试用考察,结构调整,违纪行为,合同终止,绩效考核,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之八： 奖酬分配的依据,基本奖励模型与灵活运用,100%,70%,100%,目标完成率,奖金比率,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之

11、九： 试用期管理的有效工具,对新员工的主要考核内容, 确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之十： 员工潜能评价和职业发展指导,四种职业发展曲线与对策,小 结,薪酬体系设计 与操作流程,1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,短期报酬计划 长期报酬计划,2、新经济的游戏规则,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降,3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,对外要有竞争性 对内要有激励性,二、完善薪酬体系的基

12、本模型,薪酬体系,工资,福利,持股,基 薪,津 贴,奖 金,法定福利,统一福利,专项福利,赠予股,业绩股,期权股,初 级,中 级,高 级,三、薪酬体系设计技术内容,（之一）,如何设计工资制度,（之二）,如何进行年度工资调整,（之三）,如何设计福利制度,（之四）,如何设计员工持股计划,（之五）,如何控制人工成本,如何设计工资制度 （1）,主 要 内 容,1、工资要概念 2、工资管理的目的 3、工资管理的六大原则 4、影响工资的因素分析,5、工资管理的基本流程,6、如何设计工资制度,小结：,（1）如何设计工资体系,（2）如何设计工资结构,（3）如何设计工资支付,小结：,不论名称或计算方式如何，由一

13、位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,一、工资概念,工资概念中的六大要点：,工资概念六个要点,双方约定,多种名称,多种方式,工作/服务,货币结算,雇佣关系,二、工资管理的目的,最佳人力确保,企业均衡发展,劳资关系和谐,工资管理目的,能留得住,能吸引来,长期成本,短期成本,利益冲突,纠纷根源,三、工资管理的六大原则：,工资概念六个原则,层次需求,内外公平,劳资互惠,能力开发,有限激励,支付效率,三、工资管理的六大原则,1、内外公平原则,绝对公平,相对公平,（对外）,（对内）,

14、三、工资管理的六大原则,2、劳资互惠原则,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到, 双方都受益 提高工资与增加生产同时进行,（2）员工方面：, 明白企业投资是要有收益回报 企业繁荣，才是增加盈余前提,（3）企业方面：, 员工是生产过程中必备伙伴 人力的取得要耗费资本投资,三、工资管理的六大原则：,3、支付效率的原则, 增加工资，要带来工作效率提高, 没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,三、工资管理的六大原则：,4、能力开发的原则,能力,业绩,加薪,效率,工资 - 劳动效率的关系,劳动效率,工资,L,W,三、工资管理的六大原则,6、层次需求的原则, 马斯洛五层次需求理论, 层次需

15、求理论应用,马斯洛五层次需求理论,四、影响工资的因素分析,与员工个人相关联的因素,与外在环境相关联的因素,四、影响工资的因素分析内在因素,劳动付出大小,技术训练水平,职位价值大小,特殊行业工种,工作的时间性,内在 因素,年资工龄长短,工作的危险性,福利待遇水平,四、影响工资的因素分析外在因素,生活费用水平,市场工资水平,企业承受能力,当地风俗习惯,市场供需状况,外在 因素,工会力量对比,潜在可替代物,产品需求弹性,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素 （1）劳动者的劳动,“NO WORK，NO PAY”, 劳动能力差别 劳动量的差别 劳动所得差别,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素 （2）职务的高低,权力 责任 影响,薪