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1、2 0 0 2 年 0 6 月,领导技巧,主讲：赵锦君,本次讲解的目的 需要记录？ 需要仔细的聆听？ 我认为更需要的是思考,我们希望在座诸位和我们 一起共同思考 我们的理念、 而产生新的思想， 这是我们最大的心愿,30%的理论+30%的案例+30%的 探讨+10%的轻松愉快的氛围,我们所有课程的授课方法,本次培训的主要内容-目录,认识领导 领导的角色 领导形象 有效沟通技巧 工作控制 问题与解答,“授人以鱼，不如授之以渔。” -中国古谚,认识领导,何谓领导者 领导者Leader Leader源自Lead一词，含有率领、指挥、引导之意。 督 导Supervisor 源自Supervision是S
2、uper及Vision两字的复合名词。 Super是在上之意。 Vision是看着目标、心理想像或查究之意,认识领导,作 业 层,决策层,管理层,督导层,认识领导,领导（Leadership）的定义 “领导”领导者企图影响所属的历程。 领导是一种程序，可说是领导者（Leader），受命者（Follow）与情况（Situation ）三者的函数 “领导”新解 是设计师，仆人和教师。,领导者本身的特性 部属的特性 影响的方式 外界的情境,成功失败尽其在我 时势造英雄 英雄造时势,影响领导成败之因素,认识领导,目的和行为的差异,领导与管理者的差异,如果一个领导者无法使他们变革思想与高效率的管理者相结
3、合，那么，对于他所领导的整个集团来说，将会是致命的。,知识结构的差异 技术性能力： 指某种业务上方法、程序、步骤之了解与精练。 人性了解能力： 指领导他人促进群体关系和谐之工作能力。 理念上能力： 指综合各项生产要素体认可变因素，考虑各项环境之能力。,领导与管理者的差异,气质的差异 好的领导是非常有魅力 好的管理者是非常有能力 。 魅力 一种神赐的特别才能,一种能引起大众狂热而无法形容的领袖气质 能力 能够顺利地完成某种活动的心理特征称为能力 能力是顺利地完成某种活动的条件，并且表现在掌握活动所必需的知识、技能和熟练的动力上的差别 。,领导与管理者的差异,本次培训的主要内容-目录,认识领导 领
4、导的角色 领导形象 有效沟通技巧 工作控制 问题与解答,功能角色,领导的角色,有作为的领导者应具有的特性 敏感性： 善于体贴别人，精于洞察问题 。 个人的安全感： 有安全感的人，情绪稳定，做事庄重，让人觉得可靠，可以信赖。 适量的智慧： 领导者需要某种程序的智慧，才能处理许多事物，但也不需要太高的智慧,因为太高者往往容易恃才傲物，不能体谅一般人,一个真正有作为的领导者同时应具有正式与非正式领导者的功能，必须将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身。,领导的角色,人际关系方面的角色 名誉领袖 领导人 联络人,领导的角色,信息方面的角色 监听者 内部业务 外部事件 分析报告 各种意见和倾向 压力 传播
5、者 发言人,领导的角色,信息方面的角色 传播者 衡量如果把某情报通告部属时会产生什么后果。 毫不吝惜地与部属共享非特权的情报 记录他的部属于由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错误或判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性 当告诉部属们有关所发生的事情时，必须把事实和对事实的解释分开 必须核对自己的见解与命令，往下传递到什么阶层时已经被谁歪曲了 发言人,领导的角色,让什么人知道什么事和什么时间让他们知道,管理方面的角色 决策者,您在组织体系中的地位愈高，那么你愈应该： 扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不致于把环境因素遗漏了 多方面搜集资料 时时注意不要使您的组织，由于体系庞大而
6、倾向于官僚化 领导者可以在下列三个层次中选择一项参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段 授权 批准 监督,领导的角色,管理方面的角色 故障排除者。假如你觉得花费太多时间在这上面，那么你应该检查一下是否： 因为你未能适当地授权，或者是在组织中没有设置足够的控制制度 因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遭遇危机时即来求助于你 你尚未建立起什么样的危机，才需要您亲自处理；以及什么样的危机，则留给部属自行处理的规范,领导的角色,领导者把故障的排除置于较其他绝大多数活动优先的地位。,管理方面的角色 资源分配者 。一位领导者所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间”。要演好这一角色必须 ： 要有众所周知的
7、分配资源的明确标准 资源通常应按总目标与先后次序分配 要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司的成长 细心地为所有下属主管们的时间排定先后顺序,领导的角色,管理方面的角色 谈判者 。要圆满地扮演此角色必须： ： 检查你现在自己所作的任何决策，如果加入别人的意见时是否会更有效果。 检查你的谈判技巧是否有时太专横。 决定什么样的谈判情况才需要你亲自出场，什么样的情况则留给部属自行处理即可。,领导的角色,领导者之所以参加谈判是由于，作为挂名首脑，他的参加能增加谈判结果的可信性，而作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值系统。而最重要的是，领导者作为资源分配者有权支配组织
8、的资源,工作角色,角色分解,形象角色,角色分解,领 导者,聪明、勤奋,聪明、热情,老实、勤奋,踏实、自信,踏实、自卑,浮夸、自信,积极创新,积极执行,消极执行,诚信热情,成熟世故,偏激热情,角色定位 分析上司工作特质 分析工作氛围 分析人际关系 分析立足资格现在不发生不等于将来不发生 分析前景和机会,领导的角色,立身规划 人生规划 （邓小平陈独秀张国涛） 任职规划 （日本总裁） 日常规划 （工作能力为唯一）,领导的立身哲学,立身技巧 如何获得上级欣赏和偏爱（结果取舍） 最聪明的人，就是最老实的人周恩来 只有敢于负责任，才有负更大责任的机会。 要有一颗感恩的心。 儒家给我们热情，教我们奋斗 道家
9、给我们境界，教我们超然。 老江湖不到必要时，是绝不开口说话的 因为原谅自己总比原谅别人容易，所以也更容易完蛋 谁若抛弃他正干着的事情，去从事他应该干的事情，其结果只能是走向自毁而非自全,领导的立身哲学,立身技巧 如何赢取同级的敬重为非正式领导 知人者慧，知已者明，胜人者力，胜已者强。 海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。 别人与你相交是能从你这里得到快乐而不是苦恼、抱怨和指教。你要让别人觉得和你在一起是一种享受。 人应该懂得什么事才值得生气,领导的立身哲学,立身技巧 如何得到属下的敬畏和爱戴 一个人如果想在任何方面都做善事，结果就必定会悲叹于在很多方面做了恶事。 为了保持慷慨已捉襟见
10、肘时如想停下，会很快得来吝啬之名 聪明的人君，应将自己的地位建立在他本人所能控制的事物上。 身为人君，应既为人所爱，又为人所惧，如二者不能兼得的话，与其与人所爱，不如为人所惧更安全 圣人终不为大，故能成其大。,领导的立身哲学,本次培训的主要内容-目录,认识领导 领导的角色 领导形象 有效沟通技巧 工作控制 问题与解答,领导形象标准 首先来看看道德标准 其次，从文明标准来看 关于习俗标准,领导形象,领导形象原则 高标准原则 可靠性原则 稳定性原则 灵活性原则 多样性原则,领导形象,父亲理论 父亲对事情最了解 父亲发号施令 父亲给付报酬 父亲与家人互相信赖 父亲对家庭成员关怀备至 父亲有恰如其分的
11、威严外貌 父亲的责任是“治家”,领导形象,本次培训的主要内容-目录,认识领导 领导的角色 领导形象 有效沟通技巧 工作控制 问题与解答,沟通： 就是将自己心中的意念，通过文字、语言、动作和图表等表达出来，令对方明白和依照你心中的原意去行事 下达式沟通 上呈式沟通 水平式沟通,沟通技巧,个人自己,上司,下属,客户及对外机构,其它支 援部门,沟通之前，先考虑 :,沟通的功用,我想做的是什么？ - 我主要的目的是什么？ - 谁会接收到这讯息？ - 接收讯息的人会有怎们的态度？ - 他们对事情应该知道多少？ - 沟通的时机是否合适？ - 沟通的内容？ - 重点是否清楚？,使用的语气与用词是否恰当？ -
12、 细节是否足够或太多？ - 要求对方采取的行动是否清楚？ - 能否让接收讯息的人，了解我们期待些什么？ - 讯息有没有任何不清楚地方？ - 是否需要对方回覆？ - 用什么方式沟通最好？,沟通的重要性（店务员与顾客） 将有关讯息及时传送予对方。 直接使对方（顾客）了解。 店务员也可从顾客的回应知悉对方反应。 能即时跟进顾客的要求。 从事件中作出相应行动。,领导形象,店务员,顾客,产品反应,产品介绍,沟通障碍的成因 沟通前缺乏准备，例如不了解产品资料。 错误理解产品或不明白处理程序。 事情不了解和过早判断。 接收的讯息太多，未能消化。 未能集中精神聆听顾客的需要。,领导形象,听到什么讯息？ 集中注
13、意 避免分心 不要赶着回应以为自己明白,有效聆听技巧,聆听过程 = 听 + 明白 + 回应,明白了解是什么意思（包括语言及非语言表达） 放松自己 冷静及客观聆听 不作判断 重复对方意忌 避免含糊,作出适当反应表示你在聆听 回应及核对其意思 说明你对对方说话的理解 与对方核对是否正确,如说：我听到你话,有效聆听技巧,沟通的步骤： 注意了解接受行动,什么是授权？ 将权力分派给其他人以完成特定的活动,将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级,即一个更低的层级. 由下属自己作出决策 授权与参与不能相混淆,有效授权技巧,管理者是通过别人来进行工作的,操作人员,基层管理者,中层管理者,高层 管理者,
14、权力,授权是放弃权力吗 ？ 授权的关键在于恰当与否. 不要企图去做好一切事情 授权时要向下属阐明下属应该做的具体工作 ，行使自主权的范围,应该达到的绩效水平.任务完成的时间等等要求 学会授权 你必须能预期到并接受下属所犯的一些错误， 为了确保错误的代价不超过学习的代价，你需要进行充分的控制,有效授权技巧,影响授权程度的权变因素 组织规模的大小 责任和决策的重要性 工作任务的复杂性 组织文化的不同 下属的才干,有效授权技巧,开发有效的授权技巧 分工明确 具体指明下属的权限范围 允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制,有效授权技巧,本次培训的主要内容-目录,认识领导 领导的角色 领导形象 有效沟通技巧 工作控制 问题与解答,目标制订,工作控制,工作计划,工作控制,计划的意义是什么？ 应变计划 预测 策略 编排计划日程 长线及短线计划（长期短期计划）,工作控制,时间管理四象限,工作控制,控制的范畴 工作的成果 工作的进度 生产力及成效 资源浪费 工作的方式与习惯（及士气）,工作控制,控制措施,工作控制,问题与解答,好的问题是成功的开始,？,
