项目时间管理教材1

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1、项 目 时 间 管 理,Project Time Management,2,思考问题,自己过去是如何进行项目时间管理的？ 时间管理的理论基础是什么？ 什么是Planning和Scheduling？区别与联系怎样？ 是否还存在进度拖延？拖延%？,3,项目时间管理的意义,资金的时间价值 贷款额1亿，利率10，若提前一个月完工，可节省83万元 项目早日投产的价值 大亚湾1天的发电价值超过100万美元 三峡工程每天的发电效益是1.2亿元 一个技术引进项目提前推广的效益 一个超级市场提前竣工每天所增加的营业额 项目或者项目某个部分的进度拖延的负面影响 业主万分之五索赔 某个产品晚于竞争对手上市意味者竞争

2、劣势 项目的社会、组织、政治等各个方面的影响 环境恶化、献礼工程、百姓生活、政治,4,谁在掠夺你的时间？,任务完成得很糟，需要返工 缺乏决定的权力或信息 无效或频繁的会议 无法控制的电话访问 客户的“要求” 办公室聊天 临时的来访者或等候他人 邮件处理 计划变更 优先级别变动 、XX项,一周的时间怎么这么快就过去了，好象没干什么事情耶！,5,是什么影响了你的工作效率？,8小时只干了4个小时的工作，原因？ 办公环境 办公室聊天 临时摊派的任务 电话时间 缺乏足够的文秘支持 工作面狭窄 会议推迟或等待,6,个人工作效率曲线、工作委派,个人工作效率曲线 日、周、月工作效率曲线 考虑在不同的效率阶段，

3、安排不同的工作； 工作委派 将属于自己的工作委派给下属做 委派的策略 工作委派实质上并不授予权力,7,弹性工作制、加班问题,弹性工作制 个人效率曲线、兴趣、习惯、文化、工作任务特殊等因素 美国东海岸一些公司的采购人员的工作时间是中午12：00晚上20：00 夏天（冬天）避开炎热（寒冷）的时间段 加班 资源适度缺乏原则：资源充足造成超员或低效 几乎所有的项目经理都加班 90%的政府部门的项目经理每周平均加班48小时； 100%的建筑工人抱怨每周至少加班15小时； 加班的优缺点： 减少间接费和管理费，加班者可以增加收入； 效率问题、厌倦情绪、制造“加班”需求、劳工法,8,沟通与协调问题,对会议的管

4、理 报告的方式 正式的书面报告 非正式的书面报告 正式的口头报告 非正式的口头报告 冲突处理,9,优先级问题,针对项目中的活动，而不是指不同的项目 80/20 rule 应用 确定优先级别的人 石油行业：所有的项目经理认为是由自己确定； 建筑行业：客户和高级管理层决定； 核电行业：项目经理确定，但50%需要高层批准 医疗行业：似乎每个人都在确定优先级别,A级：今天必须完成； B级： C级： D级：,10,1,2,3,4,重要/紧急，效率/效果,活动的轻重缓急 重要的不一定紧迫 紧迫的不一定重要,很重要 很紧急,不重要 很紧急,很重要 不紧急,不重要 不紧急,Significance,Urgen

5、cy,有效果 有效率,没效果 有效率,有效果 没效率,没效果 没效率,Effectiveness,Efficiency,注重效率，但更应该追求效果 效果：达到预期的目标 效率：产出与投入的比值,11,不在办公室的时间,多数项目经理回答自己有530%左右的时间不在办公室，由于下列原因： 造访（干系人）/沟通 出差 会议 工作检查/监督 时间掠夺者 项目经理不在办公室的影响,12,计划/再计划时间,计划：原来没有计划； 再计划：计划发生了变化， 需要修改计划； 大部分项目经理每周需要花8小时以上做计划； 计划时间/再计划=3,13,项目经理的时间管理技巧,14,C P M,项目时间管理的内容,计划

6、,控制,15,一、作业定义,为完成项目交付成果（工作包），必须完成的任务或必须开展的作业。 作业的完成=工作包的完成 作业分得越细，管理越深入。,16,作业定义的工具,分解 将项目工作包细分为更小，更易于管理的单元，以便更好地进行管理和控制。 最后成果是具体作业，而不一定是可交付成果。 模板 历史信息 项目办公室或项目管理中心（PO）,17,项目作业分解详情,作业细分一般原则： 作业内容和责任发生变化时，作业要分开； 如果一项作业的结果是一个有形的、可以提交的成果，则应该将该作业与其它作业区分开。,对项目作业的准确界定（P3E/C） 代码、名称、工作内容 规范化的意义 作业分类码,18,两类项

7、目作业,管理作业：为了完成项目最终目标，需要制定项目的整体管理计划，被列在该管理计划中的作业都是管理作业。 项目启动会议和各种其它会议 项目计划编制 干系人关系协调 设计交底（沟通管理） 采购询价 招标、评标作业 项目绩效评价 项目变更控制管理 项目进度或质量检查、验收等 开发（实施）作业。,19,作业定义的结果：文档化,项目作业清单（P3E/C） 必须包括项目的全部作业内容 不能包括不属于本项目的作业 相关的辅助资料 对项目作业清单的解释或说明性材料（如假设、约束条件等） 责任对应矩阵，一个作业不能有多个责任实体 原WBS的更新 由于采用了新的技术、工艺或方法 原WBS中存在错误、遗漏和不妥

8、之处 可能需要对预算等计划文件进行修改,20,课堂讨论：定义一个员工培训项目的作业清单,21,二、项目作业排序,作业排序就是确定各作业之间的依赖关系（逻辑关系） 工作流程 相互关系 形成文档,22,作业排序的方法与技术,前导图法（Precedence diagramming method， PDM），也称为AON（activity-on-node)或单代号网络 箭线图法（Arrow diagramming method ，ADM），也称为AOA（activity-on-arrow)或双代号网络。 模板法或特殊网络法 来自经验库的BEST PRACTICES 循环 条件网络 TIP ： 小黄贴与

9、WALL TOOL 让电脑帮忙吧,（P3E/C）,23,作业排序需要注意的几种情况,强制性（客观）“硬”逻辑（mandatory dependencies) 阶段批准、成果核实、质量检查点 汛期施工障碍、地基与上层施工等 可以自由决定的关系“软”逻辑（preferred dependencies) BEST PRACTICES 强化理论（serving skill) 取决于习惯、资源调度方式与限制等 先易后难、先急后缓、先重要后次要等 外部约束（external dependencies) 审批过程(政府批文） 项目干系人问题 SHEL 外部采购 项目的重要里程碑点 项目其它的约束或假设条件,

10、24,安排作业逻辑时，需考虑以下几个问题,在该作业可以开始之前，哪些作业必须已经完成？FS 哪些作业只有在该作业完成之后才能开始？FS 哪些作业可以与该作业同时进行？SS 受该作业制约和制约该作业的作业有哪些？,25,作业排序的结果,项目网络图：项目作业及其逻辑关系的示意图。,P3E/C,PMP试题,26,网络图绘制练习（5分钟）,27,三、作业历时估算,根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有作业的所需的时间。由团队中对项目各种作业的特点最熟悉的人来完成（至少是批准）。,28,作业历时估算的资料收集,作业清单 资源能力、资源数量 历史信息或其它依据 类似项目的文件 商业性数据库 项

11、目团队的知识积累 约束和假设条件、工作日历（包括资源日历） 已经识别的风险 作业历时估算应考虑的因素,29,作业历时估算的方法,专家评估法 类比法 模拟法 单项作业历时估算符合分布 悲观值、乐观值、最可能值和期望值 定额计算法 预留时间,To,Tm,Te,Tp,估计一下XXXX所需的时间？,30,作业工期估算特例,法律、法规甚至宗教道德约束 承诺的服务时间、对XXX的调查取证时间 物理与空间距离（邮递时间） 季节限制（洪水期或枯水期） 自然生长或灾难恢复所需的时间 混凝土的养护期 等等 造成历时估计不准确的因素,31,专题讨论：作业历时估算,以上面的XXXX项目作业为例 作业清单 资源数量要求

12、 资源能力要求 约束和假设条件 历史信息或其它依据 风险在哪里？,P3E,32,四、项目工期计划的制订,根据项目作业定义、作业排序、作业工期估算和所需资源的结果，进行的分析和项目进度计划的编制。 确定项目的起止时间 与范围、成本、质量等方面集成,33,进度计划制订的依据,项目网络图 作业历时估算 资源需求 资源库说明 “ 角色 ” 项目作业制度安排 如：项目日历表、资源日历、休假制度、三班倒制度等 项目作业的各种约束条件 各种限制（强制性日期）和假设条件 关键事件或主要里程碑 如设备采购或安装时间的提前或推迟要求 质量检查和评价要求,作业特性,34,制订进度计划的方法1,关键路径法：CPM 正

13、推法与逆推法； 总浮动时间和自由浮动时间； 一条贯穿项目始终的工期最长路径称为关键路径； 关键路径上的活动叫做关键活动（浮动时间最少）； 关键路径会发生变化； 非关键路径上的活动一般存在浮动时间，可以挖掘资源潜力。,35,制订进度计划的方法2,PERT方法估算项目工期 访谈法估计活动的工期：Tp、To、Tm,1,2,3,3,36,制订进度计划的方法3,系统工程方法 GERT：PERT+循环和条件分支 甘特图法：P3E/C 里程碑图法： 资源平衡：P3E/C 均衡生产 充分利用现有资源,37,进度压缩的方法,赶工（优先选择赶工费最少的活动） 重点分析关键作业 增加资源以缩短工期 快速跟进技术 分

14、解长工期作业 应用限制条件 修改项目或资源的工作日历,38,进度计划的结果,项目进度计划 带时间参数的网络图 横道图 里程碑图 各种基于组织责任、WBS、作业分类码的文件（P3E试图） 详细支持文件 所有假设前提、约束条件、措施等文档 进度管理计划 说明进展中何种程度的变化需要管理以及如何管理 更新后的项目资源需求,PMP试题,39,项目进度计划后评估 现实性评价,项目的工期估算由来？ 有哪些假设条件，是否有案可查？ 项目作业之间的搭接度如何？ 是否准备了足够的风险储备（风险计划如何？） 项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分？ 范围是否明确？是否需要澄清？ 项目资源配置是否合理，是

15、否还需要平衡？ 进度计划是否客观？是否需要进行独立审查？ 独立审查：专家技能、商业背景知识、技术背景知识 是否存在书面可行的退出方案？,40,网络计划技术练习,问题： 一共有几条路径？ 关键路径为： 作业C和G的总浮动时间各是多少？ 如果E的时间该为2周，对项目有什么影响？ F开始前必须完成的活动是： 如果项目经理要求提前2周完成，关键路径是否改变？,1,3,5,7,4,2,6,F,A,B,C,D,E,G,H,41,五、进度计划控制,对影响进度变化因素的控制（事前控制） 确定是否发生了变化（临界值监控） 对已经发生和正在发生的变化实施管理（事中、事后控制） 目的：,4*100米接力赛,42,进

16、度计划控制的核心-数据,数据采集的责任者 数据收集的周期性 BCWP/BCWS与进度绩效SPI 基于工作分解结构（WBS）原理的双向数据处理 偏差分析（临界值） 纠偏措施（压缩进度的方法/利用浮动时间） 趋势预测,P3E/C,43,进度计划控制流程,44,进度计划控制的方法,进度度量与绩效评价：赢得值法、预测法 关键路线法-在关键线路上找工期，在非关键线路上找资源。 长工期作业优先法 偏差分析：临界值监控 进度变更管理方法 变更请求 变更审查和批准 新计划的编制与管理 追加计划法 首先找出需要采取纠正措施的地方； 决定采取什么纠偏措施； 修改计划，将纠偏措施考虑在其中； 重新制定项目工期计划，评价纠偏效果，直到符合客户要求。,PMP试题,45,Wrapping_up and Question,