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1、宁波华能管理模式诊断报告,北大纵横管理咨询公司 2001年11月,机密,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page2,重要说明,本报告为中期汇报,所有意见均非最终结论。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page3,导读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page4,项目进程,第二周,15/10-21/10,宁波,29/10-04/11,宁波,第五周,05/11-08/11,访谈分析阶段 面访:40人(公司内部34人,供应商5家,
2、国家有关经济部门1人),撰写报告阶段,汇报,第三周,22/10-28/10,北京,宁波,宁波,09/11,员工访谈,高层访谈,资料分析,问卷调查,工作分析,供应商访谈,集中讨论,资料补充,撰写建议报告初稿,专家讨论,修改报告,中期汇报,第四周,第二期末,第一周,初步内部资料收集,资料分析,宁波,09/10-14/10,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page5,导读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page6,战略分析,宁波华能在外贸行业
3、的竞争环境下,进行了战略调整,并取得了一定的成效,也遇到一定的困难。 宁波华能在战略调整中,缺乏明确的战略规划,导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下,宁波华能的战略实施效果不明显,并导致管理中的问题。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page7,企业的管理活动是围绕战略进行的,战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力,战略,组织结构,运行体系,人员,确定企业远景 确定企业目标 在内外部环境下,为实现目标确定竞争策略,根据实现战略所需职能进行机构设置 根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行,制定: 业务运作制度 财务内控制度 决策制度,任务分解到个
4、人 根据任务目标要求进行人员配置 控制目标完成过程与结果,控制、调整,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page8,整个产业价值链中,众多厂商在不同增值环节创造价值,同时获得利润,宁波华能长期以来以外贸为主,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,新产品开发部门,采购部门,制造部,物流部门,营销部门,进口商,批发商,零售商,设计中心 如设计院、设计公司等,采购集团 如采购联盟、专业采购公司等,加工中心,专业仓库 运输公司,外贸公司,质检,质检部,专业检验中心,价值增值过程,一体化企业,专业公司,售后服务,售后服务部门,特约维修商,批发商,批发商,ALLPKU_ NHN
5、-2001-11-9-Page9,伴随外部环境的变化,外贸公司选择向价值链横向和纵向整合,外贸行业代理差价日趋下降 业务竞争日渐激烈 人员流失,行业借鉴: 中技进出口公司:纵向整合,投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企:自行投资工厂 宁波联合公司:横向整合,专做代理,进出口权进一步放开 国家改革开放力度扩大 对外交流渠道日益增多 国内经济向外向型转化 即将加入WTO,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page10,宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制,采取品牌战略,在价值链上进行了纵向延伸,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,质检,售后服务,研发,采
6、购,制造,物流,对外贸易,进口贸易,批发,零售,质检,售后服务,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page11,在价值链延伸的同时,宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户,供应商 生产什么?,国外进口商 卖什么?,用户 能买到什么?,供应商 能生产什么?,国外进口商 能不能卖?,华能 提供什么?,用户 想买什么?,宁波华能 能否撮合?,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page12,宁波华能通过做品牌实现价值增值,取得了一定的成果,品牌产品销售额增长较快,单位:万美元,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page13,在此过程中,随着品牌资源的定向
7、投入,华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡,产品类别,1995为例,出口额,2001年,电动工具、打火机、注塑机、五金,水泵、工具、文具,各类产品出口额变化大,不稳定,水泵出口额稳步上升,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page14,市场中强势厂商,宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力,成本,=,价格,-,利润,=,价格,+,利润,=,价格,-,利润,成本,成本,市场中弱势厂商,市场中竞争厂商,厂商可调节因素,厂商受控因素,华能换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡,受制于外商与供应商,自身缺乏对利润的控制能力,只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中,可
8、选择的余地将越来越少,最后将被迫降低利润要求,从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使华能在部分地区具备一定程度的价格影响能力,从而控制利润水平。,企业由于某种优势拥有市场价格控制能力,通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润,也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势,一般为市场垄断企业或技术垄断企业,如八十年代国企、英特尔、微软等,,价格受市场的制约,厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型,企业在市场中处于弱势,价格受市场制约,本身无优势,产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制,利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值,自身无力控制利润,利润一般小于行业平
9、均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商,如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page15,利润来源逐渐集中于水泵及成套业务,形成公司的主导业务,资料来源:华能内部资料分析,注:以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用,单位:万元,宁波华能近年各部门毛利额,宁波华能近年各部门毛利占公司比例,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page16,但在变革中,出现人员流失,造成销售收入的大幅下滑,并对利润产生直接影响,单位:万元,左轴,右轴,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page17,战略分析,宁波华能在外贸行业的竞争环境下,进
10、行了战略调整,并取得了一定的成效,也遇到一定的困难。 宁波华能的战略调整缺乏明确的战略规划,导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下,宁波华能的战略实施效果不明显,并导致管理中的问题。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page18,战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与,属于拍脑袋式决策,随意且不严密,问题,现状,决策程序,信息收集,确定战略目标,确定规划制定部门,战略规划过程,公司领导层,根据公司短期业务目标提出 凭主观认识提出,零散,基本没有市场和竞争对手资料,仅依靠头脑中积累的数据,上层直接拍板确定,1、凭经验,时间有限 2、缺少专门分析人员,1、没有分析外部市场 结构和环境
11、的变化 2、没有分析消费者需 求的变化 3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上,1、不系统 2、不全面,1、缺乏上下双向 沟通,导致 结果,战略规划技能积累少,战略调整不及时,战略控制无人长期关注,资源使用分散,形不成集中优势,决策时对许多因素未予考虑,随时根据信息的获得进行战略决策调整,对全面信息掌握不足 难以让下层把目标转化为工作热情,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page19,公司为实现平衡过渡,以温和的促进方式推进战略转移,缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施,现状 缺乏规划,没有明确的发展方向; 企业战略定位不清晰, 对市场环境的分析缺乏足够
12、的投入; 对战略性方向资源投入有限,后果 无法合理分配企业资源; 组织结构设置不明确,公司制度不系统; 无法有效建立可持续企业文化; 无法合理分配工作内容并建立有效考核标准,提倡做品牌,1997,2001,提出虚拟企业,CI策划,1999,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page20,结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌,但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫,访谈中,大家对如何做成虚拟企业存在疑问,因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑,大部分员工和业务员认为目前的经营定位是:外贸业务为主,结合品牌经营,员工认为,业务员认为,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-P
13、age21,战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向,以短期的业务目标为导向,财务 我们应向股东们展示什么?,学习与成长 如何保持和提高能力?,客户 向客户展示什么?,内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视,但计划制订随意,执行约束不强,对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上,以满足业务需要为要求,客户的合同成为追求的最终目标,目标和计划不明确,战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势,也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page22,在组织的各个层次中,存在
14、对战略的理解和执行不一致,公司,业务员,业务部门,对战略目标的认识错位,着眼于经营收入,而对目标/市场份额的要求仅停留于要求,无调查,对部门没有支持,缺少落实措施和评价考核指标,根据公司的指导开展本部门的工作,对公司的意图了解认识不明确,或从自身利益出发回避公司的战略要求,对战略目标的认识错位,对品牌,而对市场份额的要求仅停留于口头要求,员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标,目标不能实现也无严格措施,只是奖金上有些差别,战略目标得不到明确的界定,公司对核心能力培养缺乏方向,无法控制核心能力形成,只能听任发展 阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制,影响公司的战略总目标实现。
15、,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page23,对战略的理解与认同不同,导致各部门对战略执行结果的不协调,单位:万美元,资料来源:2000年业务统计数据,各部门对品牌建设的态度不同,结果也不同,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page24,还造成业务活动中重视财务业绩指标,忽视战略性业绩指标,在核心能力的建设上考虑不多,企业存在的目的是获得利润,包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力,企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求,更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力,战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力,从而保持和增强
16、了企业的长期竞争优势,在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额,也形成了稳定的长期利润来源。 宁波华能对战略性指标的忽视,使企业在市场中缺乏长期竞争优势,业务稳定性不高,容易产生业绩波动风险。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page25,战略规划的缺乏,导致组织结构设置和调整随意性大,降低组织效率,新业务的产生,业务量上升,业务量下降,组织结构的层级、规范性受到挑战,从心理上导致对组织控制的弱化 导致长期权责利失衡,只关注短期目标 导致部门职能作用弱化 导致资源的投入随意,资源浪费与重复,设立新部门, 如成套部,设立新部门, 如电机部成立,合并部门, 如日用品与九部合并,人员流失,裁撤部门, 如电机部与轴承部,战略是随环境变化的,组织结构为确保战略的实现也应随之调整,并且通过组织结构的不断调整,促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构,国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。 组织结构的调整,意味着资源的重新配置,需放弃和再