某公司战略诊断报告及建议

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1、报告概要,报告概要,科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 - 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议 对华侨城集团发展战略评估主要包括： 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化 提出的初步建议主要包括： 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业

2、模式 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准 上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力,项目背景,其它的第一阶段工作,科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估

3、和初步建议,第一次高级经理工作会议 战略评估的启动,介绍总体方法和主要概念 就评估标准达成一致意见 核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论,汇报关键的发现和初步的结论 明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议 问题和回答,现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 企业核心能力模式的确定 最佳做法案例分析 战略问题和备选方案的确认,现有战略资料的审阅,科尔尼公司的最佳做法案例,高级经理的访谈,修改和定稿,一份有关华侨城长期发展战略的评估报告 结论 建议,第二次高级经理工作会议 战略评估的初稿,为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理

4、人员,华侨城集团公司,集团总部,康佳集团 股份有限公司,华侨城控股 股份有限公司,华侨城房地产 开发有限公司,香港华侨城 有限公司,兴侨实业发展 有限公司,其他参、控股公司,集团决策层,项目组成员,总经理,彩电业务副总裁,手机业务副总裁,电子商务负责人,财务总监,总经理,副总经理,锦绣中华总经理,总经理,副总经理,总会计师,总经理,总经理,副总经理,项目进度基本按计划进行,星期,主要任务,第一阶段：战略评估 讨论会1 - 项目启动 管理人员访谈 讨论会2 完成报告 第二阶段：系统设计 公司总部职能 总部组织设计 子公司监控系统 业绩评估和激励机制 第三阶段：实施计划制定 向管理层汇报 第四阶段

5、：实施 (不包括在本项目范围内),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,8/21,7/27或7/28,6/23,对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议,经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础,华侨城集团 销售收入 (亿元),1985,1994,40,80,120,160,200,1999,从经济开发区发展成企业集团 1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位 1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家,逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务 销售收入1

6、994年至1999年年均增长率约30%,充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌,“起步”阶段,“起飞”阶段,“腾飞”阶段,华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩,销售收入,(亿元),估计,销售收入,(亿元),估计,销售收入,(亿元),销售收入,估计,注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据,华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证,一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 能决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿

7、,跨行业的综合管理能力,调动和利用社会资源的能力,企业精神和队伍素质,华侨城的核心竞争力,核心竞争力的定义,详述,对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力 在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台,企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神,充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等,但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立,集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化 宪章中的战略内容

8、需要进一步改进和修饰 宪章不是一个典型的战略文件 文字需要修饰 一些内容需要修改以保持前后一致 没有完整的战略计划 只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划 原计划制定公司战略的小组已经解散 过去的五年规划没能发挥作用 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划,根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想,华侨城集团资产组合,高,低,高,低,市场吸引力,华侨城竞争力,K1,T1,T3,T2,P,K2,K3,E,F,K1 -

9、彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务,表示所持有资产相对多少,战略优势,战略劣势,以中国为市场区域的定义 市场的需求规模和平均增长率 行业平均利润率 行业结构，集约化趋势和竞争程度 进入和退出行业的难易程序,影响市场吸引力的因素,市场占有率 研发、生产、销售和服务能力 公司形象 学习吸收新技术和知识的能力 组织机制的有效性 内部管理能力 可利用资源(人力、财力),影响华侨城竞争力的因素,与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力,示意：华侨城

10、资产组合五年目标,案例：和记黄埔资产组合,高,低,高,低,市场吸引力,和记黄埔竞争力,T1,E,R,P,C,T3,H,M,B,T2,K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务,C - 集装箱码头； R - 零售； P -地产； T1- 移动电话服务； T2 - 通信设备； T3 - 寻呼服务； M - 制造业； E - 电厂； B- 建筑材料； H-高速公路,对比,表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性,战略优势,战略劣势,高,低,高,低,市场吸引力,华侨城竞争力,

11、K1,T1,T3,T2,P,K2,K3,E,F,战略优势,战略劣势,根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长,建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序,建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工,对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式,对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争力，以及制定多方位的发展战略,对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略,对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略,对电子商务机会，华侨城

12、集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划,1,2,3,4,5,6,7,对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准,8,举措1：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序,华侨城现状,战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司，实际仍较集中在集团领导层 高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估 缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制 有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准 没有系统化的评估标准，难以统一不同的思路,目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准,举措1：建立规划能力和程序,系统化

13、的战略目标主要因素及步骤,第一步：战略分析,第二步：战略决策,公司对未来的构想： 使命 战略目标,战略的鉴别和选择 总体发展战略,外部分析 市场/客户 竞争对手 其他宏观因素,内部分析 核心竞争力 可利用资源 组织效能和灵活性,长期性和全局性 创新性和竞争性 风险性和应变性,评估因素,华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序,举措1：建立规划能力和程序,在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整,举措1：建立规划能力和程序,华侨城集团公司五年发展规划 1. 概要 1.1远景 1.2战略目标 1.3战略综述 1.4成功衡量 2.

14、发展战略内容 2.1消费类电子产品行业 在集团战略中的定位 产品范围 市场定位 市场区域 成长方式 实现战略所需资源和能力 2.2 旅游业概要 2.3 3.战略对内部机制的要求 3.1对组织结构的要求 3.2对企业文化的要求 3.3 4.财务总结 4.1预期收益 4.2所需投入资金 4.3资金来源 5.风险管理,战略 实施计划,完整的集团发展战略应至少包括五大部分,有关战略规划样本请参阅附件,举措1：建立规划能力和程序,举措2：建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工,集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述,成文的战略目标是：2010年实现300亿净资产 此目标仍带有较浓的计划经济色

15、彩，注重企业规模而不是市场价值和竞争能力,华侨城目前状况,总体目标体系不完整，子公司目标未建立 业务发展目标未明述 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成为一家电子产品企业。是否应该规划其他业务应达到的目标以平衡在电子行业的比重 跨地区及国际扩展的目标也未建立 哪些是目标区域？多少业务比例应是来源于国际投资？ 华侨城集团而非其子公司是否应投资海外项目,未阐明的问题,举措2：明确目标,完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标,成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率 效益性目标 投资收益率 销售利润率 净

16、资产利润率 目标细分化 按主要业务 按地域 按国内/国际,系统化的战略目标,明确集团及子公司发展目标，以及集团与子公司目标之间的关系，将帮助集团合理分配资源，以及按子公司目标衡量子公司业绩 明确集团资产组合目标，以追求收益与风险比的最优化 对新兴行业定立成长和收益的目标，有助于项目的选择和评，以及获得所需的资源投入，保证在资产组合中的份额 以总体销售或资产的百分比来确定国际化的目标，将指导各业务向外发的速度和投入,战略目标的作用,举措2：明确目标,集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整,举措2：明确目标,公司远景规划,集团利润目标,集团净资产预计,集团销售 收入目标,集团预计 总成本开支,净资产利润率,销售利润率,业务A销售收入预测,业务B销售收入预测,业务C销售收入预测,国内市场,国