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1、,讲师 刘捷,使你上课取得成功的关键,积极参与课程，乐意分享经验 勇于提问，讨论时不要偏离主题 请不要在别人发言时私下交谈 以开放的思维倾听他人不同意见,讲座题纲,认识领导力 领导力的作用模型 领导力的五个层次 人格特质与领导力 情景领导 如何激励员工 团队伦理 商业模式,领导力层级,领导 企业,领导 团队,领导 个体,昨天,今天,第一讲：认识领导力,谁是领导者？ 现今领导者的挑战,个人成长的阶梯,谁是领导者,足球队长 球队教练 场上裁判,校长 老师 班长,总经理 厨师长 领班,总经理 部门经理 销售主管 项目经理,现今领导者挑战,环境特性： 变化快速 竞争激烈 关系复杂 挑战 持续变革 快速
2、反应 思考周密,现今领导者挑战,被领导者特性： 价值多元 主见增强 知识丰富 挑战 整合困难 使人信服 专业水平,第二讲：领导者的作用模型,领导者的成长阶梯 梦想、目标和障碍,领导者的作用,领导者,被领导者 A,被领导者 B,被领导者 C,目标,障碍,障碍,障碍,梦想对领导者行为的影响,梦想 目标 障碍,第三讲：领导力的五个层次,职位硬权力 心甘情愿 生产成果 人才培育 众望所归,领导力的5个层次,职位仅有的影响力来自头衔 常因指派而获得 影响力不会超过他的正式权威 较难跟志愿者、白领和年轻人合作 认同许可使人们在没有义务时为你做事 否则不能持久、有效的领导 可以爱他们而不领导他们，而不能领导
3、他们，却不爱他们 不要企图跳过这个层次,领导力的5个层次,生产成果团队是成果导向 摒弃官僚主义，实现组织价值 人才培育 众望所归,领导力的5个层次,以权压人,惧怕,以情感人,心甘情愿,以利动人,敬畏,梦想/培养,尊敬/爱,思想,忠诚,第四讲：人格特质与领导力,人格特质分类 性格定义 人格特质测试 人格特质与领导力应用,一个人经常的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向。,什么是性格,活泼型,表象与社交 快乐、引人注意、大声、表面、马虎、无条理、好动、迟到、数字不敏感、多朋友、健忘、需要认同、先张嘴后思考、喜道歉、热情、插嘴、好赞美、夸张、新鲜感、故事大王、
4、舞台高手,情感与身心 生活在今天、心宽体胖、天真、长不大的孩子、沾火就着、不生气、不记愁、积极、感染力、活力、感性、艺术爱好者、外向情感、享乐型,对自己无所谓，对他人也无所谓,完美型,表象与社交 严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、怕别人不在意，又怕别人太在意、怀疑、敏感、交友慎重、忠诚、先思考后发言、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、节省、规律,情感与身心 分析型、生活在自己的内心感受里、消极、忧虑、消瘦、习惯计划、难以行动、高标准、认真、杰出的专业人士、理性,对自己要求严格，对他人也要求严格,能力型,表象与社交 自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、
5、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气,情感与身心 工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱,对别人要求严格，对自己无所谓,和平型,表象与社交 和平、休闲、缓慢、不愿引人注意、安静、稳定、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、幽默、能不开口尽量不开口、旁观、调节矛盾、避免冲突、刻意和谐、难以决定、面面俱到、和事佬、好领导,对别人不要求，对自己不苛求,与活泼型沟通,让他们参与讨论观点、思想和创造性观点，认可他们的努力 不要直接进入分析，尽量共同开发多一些观点 愉快的气氛，动作稍快 表现出对
6、他们“个人”感兴趣 当你们达到共识，将特别的细节罗列清楚诸如什么，什么时候，如何等等。确保你们双方同意并将一切写下来（不仅是因为活泼型的沟通者喜欢书写的方式，而是因为他们很容易忘记） 对他们的外貌，创造性的思维，说服力和感召力及时认可或赞扬 容许他们谈论他们自己并采用提问式的对话方式让他们“一吐为快” 如果你有他们所敬佩的人的支持，活泼型的人更容易相信你的观点,补充材料,与完美型沟通,尽量支持思考者的条理性、思想性的沟通风格，注重行动和行事方法 全面的、有系统的、准确、完善的准备工作 列出你计划的优势和劣势，对劣势有可行性的方案供选择 进行细节的解释，并解释如何产生结果 思考者喜欢书写的形式，
7、所以用备忘录或信件的形式进行随后跟踪 提供坚实、切实的证据（不是哪个人的观点）来证明你是真实和准确的 不要急于要求作出决定，给他们时间进行思考和分析来证明你说的话 表扬他们的高效率，有组织和全面的考虑,补充材料,与力量型沟通,尽量支持他们的目标和目的 他们谈论事情的结果，不要纠缠过程中的细节 提问题容许他们给予简短的答复 使沟通保持工作性质，不要将重点放在建立私人关系上，除非对方希望如此 对于他们的观点给予认可或反对而不是对个人如此 争论时对事不对人 准确，高效，时间性，条理性 如需影响力量型人的决定，你应该从事与结果的关系出发去分析可能性,补充材料,与和平型沟通,尽量耐心地聆听和以不敏感的方
8、式提问，对他们的看法表示赞同 用时间想一想，判别他们的真实目标和目的 不要轻易地下结论，因为他们往往将观点隐藏起来 当你不同意他的时候，避免争论，以分享个人观点和感受的方式讨论 给他们时间让他们建立对你的信任 交谈的时候采用非正式，慢一些的举止 赞扬他们的团队精神，以及 “能够与他人很好相处”的能力,补充材料,没有完美的个人，只有完美的团队。 了解自己，理解他人。 理解是信任的基础，信任是沟通的前提。 别拿性格当借口。,结 论,第五讲：情景领导,员工的四个阶段 领导力的四种风格 案例演练,情景领导的精髓,判定部属在不同工作任务中的成熟程度，而采取不同的领导方式，以发挥管理的功能,领导者须在必要
9、时提供部属适当的协助,工 作 能 力,能力(ability)是个人和一个团体为了 达成在某一特定工作和活动上的知识、经验和技能。,非与生俱来本能，而是透过适当指导与支持所发展出来的。,工 作 意 愿,意愿(willingness)是达成某一特定工作和活动的信心、专注程度，以及动机。,信心+动机=意愿 信心：一个人对工作的信心。 动机：一个人对工作的热忱。,工作成熟度,员工的四个阶段,M1：当部属开始一项不熟悉的新工作时，大多数的人都表现得非常 热心，且渴望学习。 M2：当部属进行工作后，常会发现，工作的困难度比原先预期的高，工作乐趣比预期的低。这种幻减即降低了部属对工作的投入（意愿）。 M3：
10、部属能克服上述发展阶段中工作的困难，学习接受上司的教导来执行任务，能力上已提升但仍缺乏独立完成工作之信心。 M4：此时部属在工作能力上已能独当一面，而且也有强烈动机与自信独立完成工作。,员 工 的 需 求,M1：在能力上更多指导，他对工作的热情要被肯定，要有目标。要知道做的好的工作到底是什么样子，标准是什么。个人工作表现用什么方法被收集，会给哪些人看，知道在这工作不成文的规定。任务和团队组织的相关资料。要实物的训练。行动计划，即怎么做，何时做，跟谁一起做。工作完成的时限，工作的优先顺序。规范、权限及责任。工作成果经常得到反馈。不用太多鼓励。 M2：明确的目标，远景，经常得到工作反馈，有进步时得
11、到赞扬。需要有人告诉他不必怕犯错误。知道为什么这样做的正确理由，有机会讨论他顾虑的问题，参与制定决策和解决问题。需要不断的鼓励。,员工的需求,M3：需要平易近人的良师/教练，有机会表达他的顾虑，支持与鼓励他来发展解决问题的技巧。客观眼光评价他的工作技能从而建立信心。高水准的能力与工作表现受到肯定，达成目标的障碍被清除。 M4：变化与挑战，良师/同事型领导而非老板型领导，自己的贡献得到感谢，需要自主及权威，受信赖 。,高 支 持 行 为 低 指导行为 高,四个阶段的管理,领导作风S1命令型（directing）,一、协作部属发现问题,二、设定部属的角色，提供明确的职责和目标,三、对部属提出详细的
12、指示及行动计划（5W2H）,四、从事大部分单向的沟通，来了解问题与控制决策,五、明确告知部属所期望的绩效标准，以及如何追踪 与评估部属绩效,六、严密监督部属达成任务,领导者该怎么做,领导作风S2教练型（coaching）,一、确认部属的问题,二、设定部属目标,三、说明决策的理由并征求部属的建议、倾听部属的 感受，以促发创意，采用更多的双向沟通,四、支持、肯定与赞美部属的进取心，参与的热忱、 认真学习的态度和进步的程度,五、由领导者做最后的决策，继续指导任务的完成,领导者该怎么做,领导作风S3支持型（supporting）,一、让部属参与确认问题与设定目标,二、倾听和激励部属主动的解决问题、多问
13、少说、支 持部属去完成任务，在解决问题上与部属共同分 担责任,三、必要时领导者必须提供保证、支持、资源和意见,四、领导者与部属共同参与决策的制定，分享决策权,领导者该怎么做,领导作风S4授权型（delegating）,一、与部属共同界定问题,二、共同设定目标,三、允许部属自行发展行动计划（5W2H）,四、鼓励部属自行评估绩效，及接受更高难度的挑战,五、就部属对组织的贡献予以肯定及奖励，提供成为 他人良师的机会,六、由部属自行做决策,领导者该怎么做,领导作风与成熟度之配合,部属：工作能力不足，但对工作感到兴奋、刺激、学习 欲望高，工作投入意愿高。因此无须主管的打气 鼓励,诊断：,部属成熟度,领导
14、作风,M1,热心的生手,命令型,S1,主管：须将部属的角色说明清楚，并告知应该(5W+2H) 为何时/如何做/做什么/何时做/谁去做，以及在 什么地方应对下功夫,特色：明确指导并决定目标,领导作风与成熟度之配合,部属：一、工作能力不足故须接受主管之指导。 二、工作信心不足故须接受主管之支持。,诊断：,部属成熟度,领导作风,M2,学习者,教练型,S2,主管：一、教导和支持部属去完成工作。 二、透过双向沟通，建立部属信心和工作意愿。 三、保持领导者对决策的责任和控制。,特色：双向沟通和指导均逐渐增加， 但最后决策仍控制在领导者手中。,领导作风与成熟度之配合,部属：一、具备相当的工作能力，却有不同的
15、投入程度。 二、缺乏信心或不安全，对工作有能力却未投入。,诊断：,部属成熟度,领导作风,M3,无信心之工作者,支持型,S3,主管：一、打开双向沟通的管道。 二、积极的倾听。 三、支持部属运用本身所具备的技巧。,特色：一、领导者和部属共同参与决策的制订。 二、领导者主要扮演倾听和推动者的角色。,领导作风与成熟度之配合,部属：具备才干与信心,诊断：,部属成熟度,领导作风,M4,优秀的执行者,授权型,S4,主管：一、确认问题 二、授权部属完成任务,特色：一、部属的能力与心理上均相当成熟不须过多的 双向沟通或支持式行为 二、只要告诉部属目标、目的、时限、即可放手让他们去做。,如果你的部属成熟度为（M1
16、），你却提供大量的支持或激励行为，那么你会被认为在奖励没有绩效的人。 成熟度并非“固定的”它是随工作任务，而产生不同成熟程度。 “表现”（demonstrate）是依据你看到的行为来判断，如果没有表现出“能力”，则只代表“潜力”。 如果没有表现出“意愿”，则只是“口说而实不至”，或只代表意向而不是行动。,四种风格的共同性,设定目标,注意观察/追踪绩效,给予回馈,情景的演进,有效率的领导者对其部属都有清楚的了解，并能灵活处理其组织要求 当任务指派给个人或团体后，部属成熟的程度等级即须加以评估 领导者应根据部属所须的指导和支持，将领导类型做适当的调整 正面的回馈，可以建立他们的信心与动机 主管将提供部属参与问题解决与决策制订的机会。如此才能培养他们成为有信心，有能力，具有责任感，能信任的人才。 反之，一直采取命令式，并严密控制。结果，发现他们不像以前那么自信，甚至缺乏能力，而成为不可信任的部属。,情景领导的陷阱,经常，我们告诉部属应该做的工作（像S1一样）
