产品需求管理及设计规格定义概述

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1、产品需求管理及设计规格定义,张 利 2012年3月,前 言,前期，由德通公司组织进行了产品需求管理及规格定义方面的培训，通过培训，对产品需求管理有了一次系统的认识，其中，对以下几点感触较深： 一、产品需求研究问题为目前行业所面临的共同问题 竞争性研究较多，前瞻性研究不足。 二、产品需求的输入是一个系统性工作，而不是单一部门的工作 竞争导向与技术导向在产品需求研究中的分工组合。 三、产品需求需抽象加工，且越抽象，越容易发挥技术优势 市场需求需求抽象提炼技术语言转化 产品概念。 四、产品需求管理为日常积累和筛选的过程，而不是即兴需求 产品需求需要日常收集和积累，并加以整理和提炼。 同时，结合培训内

2、容及我厂现有产品需求管理现状，对培训内容做了深入分析和拓展整理，并期望通过该材料能够让大家对产品需求管理有一个更加深入的理解，以更好地推动工厂产品管理的提升。,目 录,一、产品开发管理概述 二、需求工程概述 三、需求收集 四、需求整理和需求分析 五、产品需求分解和分配 六、需求管理 七、需求管理机制建设,产品需求管理,一、产品开发管理概述,1、产品开发管理的发展历程,1890,1950,1980,1990,2000,2010,2020,发明与商品化时代,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,目前新产品开发已步入由“快速上市的时代”到“研发生产率时代”的过渡阶段，目标市场逐步由快速发展步入

3、相对稳定的发展态势，因此，产品需求的满足策略也应由快速反应转变为通过提升研发生产率降低成本和缩短开发周期。,2、普遍存在的产品开发病态 先期产品需求研究不到位，导致： 产品开发立项后，前期工作较为顺利，中后期产品雏形形成，逐渐开始暴露问题，然后随之而来的就是产品变更，一阶段内可按要求进行微调，后期逐渐开始不受控，大范围的状态调整，进而出现问题的反复。 如此开发出的产品，功能不断满足需求，但性能却远离目标设定，客户进一步要求，结果越来越差。,实际需求,需求输入,产品雏形,产品变更,开发产品,二、需求工程概述,1、需求的含义:需求是指消费者（家庭）在某一特定时期内，在每一价格水平时愿意而且能够购买

4、的某种商品量。需求是购买欲望与购买能力的统一。 表示某种商品的价格与需求量之间关系的表就是需求表。,客户需求：客户要求的功能、服务和利益。 产品需求：产品提供的功能和服务。 实际上：产品需求清单往往只是客户需求的一个子集合，不能完全涵盖客户的需求，因此，需要多个产品组合满足客户需求。,1、需求在产品开发流程中的位置,项目启动,概念,计划,开发,验证,发布,理解需求 收集需求（内部/外部） 核心技术方案分析 标杆研究 解释需求 汇总产品包需求 市场需求验证,需求分解 总体方案设计 需求分配 规格确定 需求确定 工作划分,需求跟踪 需求变更控制,需求内部验证 需求外部验证,产品需求过程管理,2、需

5、求的定义,需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性来说是必须的。,特征表述准确,命中需求,过程约束到位,明确的 可测试的 可度量的,明确的 可测试的 可度量的,3、缺陷引入阶段分析,根据牛津大学统计结果：,结果一：超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起,结果二：80%以上的用于定位产品错误的费用是基于产品开发需求定义的错误,4、需求工程,定义：把所有与需求直接相关的活动统称为需求工程 分类：需求工程中的活动可分为两大类，需求开发、需求管理,需求工程,需求开发,需求管理,获取,分析,

6、描述,确认,版本,跟踪,变更,5、产品需求开发与管理,收集,分析,分配,实现,验证,外部来源： 客户 经销商 行业分析 竞争对手 展览 其他 内部来源： 公司管理层 产品经理 项目组 售后服务 预研 营销部门 研发部门 其他部门,收集需求： 外部需求 内部需求,需求整理： 解释 过滤 分类,需求分析： 排序 选择 证实,需求分发,业务计划,产品平台规划,产品版本规划,在研产品（变更）,决策,需求纳入： 业务计划/平台规划 产品信函编制 产品开发项目组的需求说明书 开发需求： 新方案 新产品/新版本 变更正在开发的产品,需求跟踪 需求变更控制,验证,6、需求转化流程,客户需求,市场需求,内部需求

7、,产品包需求,标准约束,产品需求,架构设计,开发需求,资源需求,产品规格,无边界,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,功能需求 非功能需求,整理甄选后的需求,零部件资源 技术资源 人力资源 经济投入,锁定某个或某系列产品,产品功能需求 产品性能需求 产品配置需求 产品成本需求,定型 产品 规格,DFX技术是并行工程的支持工具之一。它是一种新的设计技术，在设计阶段尽可能早地考虑产品的性能、质量、可制造性、可装配性、可测试性、产品服务和价格等因素。,三、需求收集管理,需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。,结构化的产品开发流程,

8、PRB,PMT,PDT,TDT,产品委员会或商品改进委员会（PRB）,做正确的事,把事做正确,市场信息 客户反馈 竞争对手 技术趋势 产品组合,理解市场,市场细分,组合分析,制定细分市场策略及计划,调整优化业务计划,管理细分市场并评估成绩,概念,计划,开发与测试,验证,发布,生命周期,产品需求管理,候选项目 -产品线业务计划 -产品线项目组合 -产品路标版本,技术开发团队,产品开发团队,市场管理 市场需求管理,满意的客户,1、需求收集过程,确定客户,客户分析,调查准备,实际调研,市场细分 产品拓展路线图 波士顿矩阵 技术鸿沟,干系人分析 决策分析 关注点分析 焦点小组,调查方法选择 10种调查

9、方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法,单项需求调研 聆听 一二手信息 客户描述 需求陈述 短中长期需求,受所处岗位性质限定，市场人员在项目的研究和提报上易偏重于短期利益，而研发人员在项目的研究和提出上，更具长远和系统性。,限定客户范围、产品需求研究方向等,明确客户性质，以获取可信信息,确定有效的调查方法，科学开展调研工作,调研实施,集成组合管理团队（IPMT）,市场信息 客户反馈 竞争对手 技术趋势 产品组合,理解市场,市场细分,组合分析,制定细分市场策略及计划,调整优化业务计划,管理细分市场并评估成绩,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,项目任务书,Y,2、市场管理流程与产品管理流

10、程之间的关系,产品线业务计划 产品线项目组合 产品路标版本,市场管理流程,IPD流程,市场管理 市场需求管理,满意的客户,3、识别客户：谁是客户？,用户：用户是一种泛称，它可细分为“客户”、“最终客户”和“间接用户”（或称为关系人）。 掏钱购买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人，也可能不是同一个人。,客户,购买者,最终客户,使用者,间接客户,间接影响者, 市场细分方式,针对目标市场研究目的，需有侧重点的选用上述细分方式，并结合研究需求，往往采取组合的方式开展研究，以弥补不同方式间的缺点。, 确定目标市场/客户群,客户等级,客户群,战略客户：对公司极

11、其重要的客户。与该类客户关系的建立，将对整体业务的发展起到战略性意义，因为，为获取该部分用户，可能要采取部分非常规的策略。 主要客户：为公司面对的主要用户群，该部分用户具备需求特点集中、需求比重大等特点，大部分情况下，该部分用户成为了公司主要的销量或利润来源。 普通客户：除以上两种情况的客户，该系列客户需求较为普通，且不代表行业或产品未来的需求发展趋势，针对该部分用户，大部分采取兼顾或放弃策略。, 需求采集的要点：确定用户,开发商 零部件开发商 经销商 增值代理商,销售 支持,最终用户,回溯,在大多数情况下将包括所有上述的三种情况，对最终用户的购买决定进行回溯分析，可以确定所有影响交付条件的人

12、，对影响条件的人的影响度进行排序，即可得到调研的重要环节、优先次序及详尽度等。, 选择需求采集对象,谁是购买的主要决策者-回答谁需要,他们主要关注产品的哪些方面-回答需要什么,购买阶段： 问题发现 解决方法 规格确定 来源搜寻 询问分析 建议评价 卖主选择 购买执行 安装实施 业绩评价,4、客户需求获取 6大类收集途径,用户大会,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,标杆研究,用户拜访,产品推介,客户反馈,现场问题解决,客户使用回访,新闻简报,统计报告,订阅的报告,报告交流,竞争者信息,市场活动,销售活动,用服活动,公开信,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库, 需求获取的来源,涉众

13、,相关产品,硬数据,重要文档,相关技术标准和法规,用户 客户 领域专家 市场人员、销售人员等其他用户替代源,基础产品 竞争产品 协作产品（装载机、打包机等）,日常需求积累信息及数据 基础产品质量和服务信息及数据,基础产品的规格说明 竞争产品的规格说明 协作产品的规格说明 客户的诉求（委托开发的规格说明、招标书）,相关政策法规及规章制度 行业规范、行业标准 企业规范、企业标准, 需求收集的7个步骤,步骤一：下达需求收集任务-以销售和技术为主 步骤二：了解产品规划-确保按在规划范围内 步骤三：分析客户群-明确客户关注点，准确制定调查内容 步骤四：选择被调查的对象-明确调查主体 步骤五：确定需求收集

14、方法-结合调查需求选择正确的调查方法 步骤六：准备调查工作-进行问卷印刷、用户资料筛选等 步骤七：进行实际调查-实施实际调查, 需求采集举例1用户大会,会议主要目的 新产品发布 检视过去、规划未来 加强与客户的沟通交流 需求采集方面 验证当前开发计划 商讨未来计划 优点 高层次的交流、容易去的有价值的需求 缺点 需求采集淹没在产品的推销中 客户在会议上的言语闪烁其词 特点 需求为中长期、未来版本,用户大会步骤 定义会议主题 根据市场细分选择客户名单（高层业务、技术管理） 输入：制定需求采集人、设计调查问卷 制定会议计划 宣布会议主题 -公布公司未来开发计划 -与客户共同确认、调整计划 -各方讨

15、论战略方向 -收集客户未来需求 发放调查问卷、分段介绍计划和产品 观察客户、调整分组方案 收集调查问卷 整理、分析调查问卷 分组讨论、交流，客户间分享战略、经验 输出：形成需求文件，输入需求管理库，并提交客户一份概要 分发、传递、补充、跟踪,用户大会输出 用户未来业务发展的方向 用户目前存在未解决的问题 对公司未来计划的意见 对计划中特别关注的部分 对计划中不以为然的部分 需求模板中的其他内容,需求采集举例2专家顾问团,目的 找到跨不同用户群和产品的共同需求，确定他们的汇聚点 优点 相互激发思维 缺点 容易走题 某代表较激烈时将影响周围人员的发言 特点 需求中长期、明确,专家顾问团 确定主题 -产品 -产品线 选择参与对象 -经验、背景、角色、岗位 输入 -场景描述 -岗位需求 -非功能性需求 -与需求相关的收益 -客户如何使用公司和竞争对手的产品及评述 -需求分类 -需求优先级 输出 -目前需求（产