《公司治理与高效执行力》-12h

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1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,李泽尧,公司治理与高效执行力 有效管理十八项技能（节选）,3,著作及成果已经出版： 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工

2、程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,4,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,5,有效管理十八项技能内容提要,6,本次课程内容提要,第一模块 尖刀理论与公司治理 第二模块 有效管理技能执行力强化 第1单元 有效目标分解落实目标

3、的技术 第2单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第3单元 制度管理达成目标的系统方法 第三模块 实战领导艺术领导力提升 第1单元 管理的刀尖目标与绩效管理 第2单元 强势管理营造服从氛围 第3单元 危机意识管理激发自动自发 第四模块 问题讨论及疑难解析实战辅导,7,第一模块 尖刀理论与公司治理,8,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,1、绩效=愿力与能力,9,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,10,奖罚规范,如何解决要与不要,11,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,2、管理的刀尖：责任和利益精细化,12,打开心门

4、：如何调动人心？,13,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹,管理的刀尖：目标和业绩,14,把政策用足：如何给予部属好处和坏处,清单,、“变天账”部属的成绩、过失 、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废” 、研究政策创造性发挥,15,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(

5、基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,16,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,17,1、明确和锁定 ：管理 , 2、完善 ：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与 挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是公务员也这样该多好？,案例：如何完善管理者责任？,18,3、治理前沿思想利益对称,资料来源：PMTP-4-1-创造为王,返回内

6、容提要,19,“因人设事”还是“因事设人”？,20,“企业发动机”参与利润分配的“人力资本”,知识来源：李泽尧著作创造力,21,人力资本与战略性人力资源管理,知识来源：李泽尧著作创造力,22,人力依赖与资金依赖,一些企业做不大，不断“裂变”成小公司，为什么？,摘自李泽尧著作创造力,23,创造性指数与可控性指数,知识来源：李泽尧著作创造力,24,1、岗位、行业=创造性指数A，可控性指数（1-A） 2、企业家不同资本家：坐地收租还是共同创造？ 创造价值是关键,利益对称与企业家精神,25,从资本主义到人本主义,知识来源：李泽尧著作创造力,26,1、以资金资本为“绝对老大”的原始资本主义时代已经成为过

7、去； 2、以人力资本为价值创造主体的人本主义时代已现曙光； 3、利益对称利润分配与价值创造的吻合是企业做大的根本； 4、每一个阶段都有其“利益不对称”的困扰，解决了该困扰企业才会进步； 5、人本主义并不是资本主义的对立面，人本主义时代也并非是取代资本主义时代才能存在，他们可以并存至少在相当一段时间里是如此； 6、企业和管理的“以人为本”不是一句空话，而是应该体现在利润分配比例上面； 7、愿景管理、企业远景，最后要具体体现和落实到“利益对称”“利益共同体”上面。,重要而基本的事实,知识来源：李泽尧著作创造力,27,与“资本主义”相提并论的“人本主义”,1、“人本主义” 迄今为止，都还主要是一种人

8、文理念和哲学口号，而基本不含“经济色彩”。 2、当“人本主义”成为一种经济形态、以“人本主义经济”的概念出现以后，“人本主义”思想才真正找到了自己的生命力、真实性和落脚点。 3、人们有成千上万遍地听说过“资本主义社会”，可是你有想到过“人本主义社会”这个概念吗？,摘自李泽尧著作创造力,28,4、管理着力点通过“有形”打造“无形”,29,问题：企业文化与业绩是什么关系？,30,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,31,管理着力点,上层建筑,经济基础,企业文化 团队精神 副产品企业老毛

9、病,公司制度、激励机制 根本有效手段,引导,着力,32,启示：少谈观念，多谈手段,33,企业文化建设两步走,34,奖金与团队精神,35,1、有效 （WBS之完整性+独立性） 2、 挂钩：y=基数奖金K1K2K3 利益捆绑：y= aK1+bK2+cK3 3、集体主义，奉献精神，先进性教育,怎样培养团队意识,36,上下其手与务实,37,第二模块 有效管理技能执行力强化,第1单元 有效目标分解落实目标的技术 第2单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第3单元 制度管理达成目标的系统方法,38,第1单元。有效目标分解落实目标的技术,39,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管

10、理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,40,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,41,WBS分解的反推法,42,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,43,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,44,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与 对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法

11、和策略 4、通过 主导团队、形成影响力 5、系统性、全局性与细节关注的完美结合,45,WBS模版：群体智慧、历史结晶,1、事前WBS规划、细化、龙头掌控 2、事后总结深化、历史结晶 3、积累、专业、低成本,46,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,47,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板

12、不在你总助协调五个部门有人不服 1、 没有扯皮的空间 2、 没有耍赖的余地 3、 ：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,48,WBS与跨部门沟通,1、一次性、系统性、一步到位的WBS 2、 WBS细项分解清晰到位责任清楚、独立 3、领导一次性授权签名、开会确认 沟通困扰关键：接口不清 1、可交付成果界定到位（到他家门口部门之间的接口） 2、时间点 3、领导确认、签名,49,可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序 信息化打包：上下工序流程化作业 所给信息不全，他就装糊涂 然后你追他，他说你缺东西没给我 过一会又可动，你又追，他说还有东西没给,跨

13、部门沟通与信息化打包,50,运用：公司目标体系分解三种方法,（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。 （2）从下到上先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。 （3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,51,第2单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,52,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,53,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿

14、，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,54,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,55,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,56,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,57,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行