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1、2019/7/29,1,做优秀班组长的企业导师,2019/7/29,2,中海油服和斯伦贝谢在管理上有什么差距？差距如何弥补？ 1. 2. 3. 4. 5. ,2019/7/29,3,制约中国企业发展的致命瓶颈在哪里？,2019/7/29,4,一、卓越的企业看基层 二、班组建设中的常见问题： 三、夯实班组管理是直线经理的管理使命-直线领导的管理角色： 四、班组的职能设计-强化基层组织建设 五、班组日常管理强化班组基础管理 高、严、细、实的日常管理机制 高效日常管理的人文基础-5S管理与全员参与的要点与误区分析 建立人员快速成长机制 现场异常处置与应急响应 六、班组士气管理强化班组团队建设 公开、
2、公正、透明的绩效管理机制 全员落实、全员监督的公约化制度建设 人人有贡献、人人是精英的人本激励环境建设 以人为本的案例管理机制-用案例管理班组、用案例培训班组,2019/7/29,5,第一部分：班组建设 是企业从优秀走向卓越的基础,2019/7/29,6,故事分享,小庞的学习收获？,2019/7/29,7,小庞的功夫是怎么炼出来的？ 小庞的能力告诉我们什么？,2019/7/29,8,班组建设和班组长 是企业生存和发展的基石,1. 现场是员工的镜子、班组是中层的镜子 2. 班组是企业运营的基础，基础不牢，地动山摇 3. 班组是安全、质量、成本等管理的前沿阵地 4.班组是企业文化培养基 5. 班组
3、是企业人才成长的摇篮 6. 班组是员工职业化的第一课堂 7. 企业千条线，班组一根针。,2019/7/29,9,中国企业迎接世界级的竞争， 核心是加强班组建设,2019/7/29,10,第二部分： 班组建设中的常见误区,2019/7/29,11,班组建设内部的焦点与冲突,角色冲突,作为技术精英出身的班组长，现有对自身的角色认知与班组建设所要求的领导角色存在较大差距。,能力冲突,期望调动员工的积极性，主动性，与班组长管理方法的简单，粗暴，不能激活班组成员参与管理形成较大差距。,绩效冲突,严格的规章制度与执行不力、执行负效的结果有较大差距。员工队伍的职业化素质亟待提高。,管理水平反差,优秀班组的成
4、绩与相对落后班组的安于现状形成鲜明对照。优秀班组的管理经验总结，提炼，复制有较大差距。,2019/7/29,12,班组建设外部因素的焦点和冲突,支援冲突,班组外部环境对班组长的指导、支持与班组长的自身需求有较大差距。总体表现为要求的多，命令的多而指导的少。,投入冲突,相对投入充分的硬件设施与相对匮乏的培训、交流的经费投入差距较大。,创新冲突,相对于技术创新的高额激励，管理创新，班组建设的创新成果得不到总结，表彰，推广。,自主性冲突,企业越来越多的要求班组实行自主式管理，独立策划、实施工作任务。而班组长还有相当程度依赖心理，不能适应时代的要求,2019/7/29,13,班组建设的指导思想的焦点与
5、冲突,个体与全员的冲突：对于显著绩效的创新项目的表彰，与激发全员的创新意识的管理要求形成巨大差距。在管理中，体现出来的更多是对结果的追求，而对于员工精神的培养处于相对滞后阶段。,认识冲突：在强调“以人为本”这四个字的时候，对它的理解有较大差异，对“人，本”的理解更是模糊，企业推动人本管理的方式，往往违背了人本的思想,文化冲突：要求建立班组文化的同时，企业所倡导的价值观的不到彰显，班组文化缺乏方向性引导。,2019/7/29,14,重点、难点！,班组建设是筑基工程，贯穿管理者的职业生命。 班组长技而忧则仕，缺乏必要的管理能力。 班组建设“能力依赖症”，缺乏机制建设。 将完成工作目标误读为班组建设
6、成功。 相对于操作技能的“师徒传承”，班组长培养缺乏有效机制。,2019/7/29,15,第三部分： 班组建设是直线经理的管理使命 -直线领导的管理角色：,2019/7/29,16,您认为班组建设有哪些内容？ 直线经理的任务有哪些？,班组组建设内容,直线经理的任务,2019/7/29,17,班组建设与班组长长岗位胜任能力,2019/7/29,18,班组建设中直线经理的角色,精神牧师：做班组长心态的“稳压器”。 描绘企业愿景、战略，建立组织归属感和忠诚度。 以身作则，传播，塑造企业价值观，建立组织凝聚力。 用激励、竞赛、人本关怀的方式激活员工士气 用反思、对标的方式，克制浮躁情绪,2019/7/
7、29,19,班组建设中直线经理的角色,思维导师：帮助班组长形成系统思考能力 引导换位思考，培养大局观和系统观。 强化目标意识，建立结果导向。 培育问题意识，激发创新能力。 提高合作能力，培养团队意识,2019/7/29,20,班组建设中直线经理的角色,技能教练：培养班组长管理技能，将隐形知识显性化。 解答困惑：引导问题、引发思考 传授方法：问题即课题 训练技能：工作现场即训练场,2019/7/29,21,你听到的 留住5% 你读到的 留住10% 你看到的 留住20% 你讨论的 留住40% 你力图实施的 留住70% 你训练的 留住90%,知识获取方式的效果分析,2019/7/29,22,能力获取
8、模型解读,10%书本给予,36%环境给与,34%创造体验,20%重要影响,習,學,思,悟,2019/7/29,23,班组建设中直线经理的角色,绩效伙伴：为班组长的成长提供必要的资源条件。 协调公司资源 提供专业帮助 创造成长机会,2019/7/29,24,班组建设中直线经理的角色,信息中心：理解转化与全息沟通 由上而下-理解转化 工作情报-全息沟通 由下而上-重点突出,2019/7/29,25,第四部分： 班组的职能设计 -强化基层组织建设,2019/7/29,26,班组建设的历程,第一阶段：一言堂，班组长即班组。 第二阶段：五大员机制，有限度参与。 第三阶段：特色五型班组建设，以考核为导向，
9、理论正确，方法论不足。 第四阶段：全员参与，全员管理,2019/7/29,27,班组职能建设，不是单纯的岗位职责设计，其根本是全员有责，全方位管理，全过程监控。要保证在动态和异常情况下，组织职能依然发挥保障作用。,2019/7/29,28,基本岗位职能设置,以终为始,2019/7/29,29,岗位说明书,2019/7/29,30,班组职能建设的改善 案例剖析,白志军 -用岗位月度工作手册强化班组职能建设 徐仁虎-强化职能建设，追求本质安全 朱成林-从身边的案例抓住班组职能建设的契机 凌旺-放权才能授权，授权才能健全 吉玉宏-用职能保障班组沟通,2019/7/29,31,第五部分： 班组日常管理
10、 强化班组基础管理,2019/7/29,32,文化“劲” 从人的价值观、心智模式着手 目标“明” 每个员工都明确知道自己的目标 责任“清” 没有内耗，只有竞争 规则“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局 控制“严” 保证公平、公开、公正的关键 创新“强” 管理工作是一种持续的推进模式 培训“透” 学习力、创新力的核心、培训即管理 领导“先” 身教就是最佳管理方式 精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高,高效班组日常管理模式九字真经,2019/7/29,33,高效班组日常管理模式工作模型,2019/7/29,34,一、班组例行管理,2019/7/29,35,影响班组效率的因素,管理者： 工
11、作内容不清晰 工作要求不具体 分工不明确 指导不到位 监控不及时 问题不了解,被管理者： 职责要求不理解 配合不到位 自我监控不到位 反馈不及时,2019/7/29,36,什么是例行管理,即对正常班组运行中的重复性工作进行管理。应呈现简单性、标准性。 班前会：角色转换，精神激活 班后会：反思总结，持续改进 班组例会：团队氛围，民主参与 例行巡视：全面检视，基础保障 工作信息：记录、统计、分析,2019/7/29,37,二、高效日常管理的人文基础 -5S管理与全员参与的改进,2019/7/29,38,5S管理与全员参与的改进,2019/7/29,39,5S是什么?,Sort Straighten
12、 Shine Standardize Sustain,WHAT IS 5S /6S / 7S / 8S,Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke,+Safety + Save + Study,整理 整顿 清扫 清洁 素养 + 安全 + 节约 + 学习,2019/7/29,40,5S的理解,整理由正确价值观指导的正确行为训练 整顿高效，规范，防错 清扫-保持再用状态的管理 清洁-从制度要习惯，从监督到自然 素养-重塑人格，持续改进,整理：三定：定品、定位、定容 整顿：三易：易取、易放、易管理。透明化 清扫：三扫：扫黑、扫漏、扫怪 清洁：制度化、规范化 素养：形成制
13、度，养成习惯,2019/7/29,41,5S改变了日本企业,“人造环境，环境育人 ” 认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风。 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件“小事” ） 遵守规定的习惯 自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 文明礼貌的习惯 彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础,2019/7/29,42,三、员工快速成长,2019/7/29,43,案例,机器人的高素质表现 3天胜任运行点检工作,2019/7/29,44,建立员工快速成长的通途,化繁为简，以简驭繁 一是岗位职能简单化，一个岗位所承担的工作内容（不是工作量）越少，工作效
14、率越高，对员工的技能要求越低，员工培训成本也越低； 二是操作简单，操作中越不依赖于员工的主观判断，工作越不容易出现错误，工艺布置越省力越可以降低操作疲劳度，减少失误； 现场作业标准的两个“唯一 ”,2019/7/29,45,作业标准化,2019/7/29,46,建立员工快速成长的通途,防错管理 用管理手段预防员工无意识错误,2019/7/29,47,Poka-Yoke（初期的防错）,案例分析：1961 Yamaha 电器公司 安装开关总成： 2个按钮； 2个弹簧：,装配方法： 从盛有弹簧的大箱子中取出两个弹簧 装配开关,问题： 为什么提高员工质量意识对解决弹簧漏装问题效果不明显？ 漏装弹簧的原
15、因是什么？,采取的措施： 发动员工提高质量意识，但并不十分有效,人为的错误与后果： 有时在发货时发现弹簧未装 现场修理费用昂贵而且很困难,2019/7/29,48,你看到了吗? -我们身边的防错方法,日常生活可见的： 交通标志牌或交通线 公共场所的引导牌 家用电器的操作面板 电视机与多媒体的连接 水壶的叫盖,2019/7/29,49,Poka-Yoke（防错）,“poka” 错误（不经意的、不小心） “yoke” 预防 Shigeo Shingo 60年代,通过避免制造过程中简单人为的错误实现现场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结构化方法。通常称为“错误验证”和“失败保护”。 第一次就把
16、事情做对！,2019/7/29,50,防错技法十大法则,句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉，使错误不再发生。 保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。 自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。 相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成 顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。,2019/7/29,51,防错技法十大法则,隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦称保获原理。 复制法则：同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复
