一线班组长对设备事的管理

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1、一线班组长对设备（事）的管理,一线班组长的管理目标,课程一,零故障,零不良品,零事故,主人翁精神,一线班组长管理的目标,目标的分解,OEE - %,100 %,故障,不良品 - %,0,直接人工成本 -,X元/每件,原材料浪费 - %,0,计划符合率 - %,100 %,损失工时事故, 件,0,环境投诉 - %,100 %,缺席率,- %,0,改善建议数量,条/每人,Productivity 生产效率,Quality 质量,Cost 成本,Delivery 交货,Safety 安全,Morale 主人翁,0,目标的分解练习,P Q C D S M,一线班组长管理的困惑和难题,这儿老板谁呀?,是

2、他,故障是可以避免的！ 打破故障、浪费、不良品的无休止循环的武器是-我们的头脑和双手！,新一线班组长管理的理念,新一线班组长管理的理念,我的工作是终止这种糟糕的现场.,有效班组长管理能做什么？,一线班组长的损失管理与改善,课程二,我的汽车,一线班组长现场管理的核心内容就是对设备的自主 维护和个别改善,设备可靠性,消除损失 损失 = 期望的状况 - 实际状况,损失定义 损失 = 期望的状况 - 实际的状况 减少损失 增加价值 损失减少作为目标 关键指标(KPI),设备6大损失,设备故障,小停机及空闲,更换产品,速度降低,开关机,质量问题,六大损失定义,No Personnel, no mater

3、ial, no orders, Planned maintenance,Failures/breakdown Cleaning, No mix 故障,清洗,断料,Set-up/Changeover 换模和调整,Start-up/shut-down 开关机,Reduced Speed 速度损失,Minor stoppages/Idling 小停机和空转,Quality defects/Rework 不良品,回料,16 Loss Structure 16大损失结构图,A Machine 设备,Operational Motion 动作损失,Line Organization 生产线管理,Logis

4、tical 后勤管理,Measurement and adjustment 质量监控,B, man 人,Management 管理损失,C, Main material 主要材料,8,9,10,11,12,13,Meal Break 换吃饭,Energy能源 PM/PM原材料 Spare parts备件,14,15,16,损失结构及改善目标图,关键点: 交叉的项目小组活动 对损失结构的清晰理解 遵循解决问题的框架流程 Plan, Do, Check, Action (PDCA),主要工具: PDCA 损失树分析，柏拉图(PARETO)分析 5W1H WHY WHY 分析 PM 分析 (HIGH

5、 SPEED VIDEO快速录像) 快速换线 等.,主要目标,改善设备效率 通过提高设备可靠性 因而减少设备六大损失,个别改善的活动,Plan, Do, Check, Act,柏拉图,5W + 1H,WHO,* 生产中人与人有什么不同? (不同班次的人之间); (新老员工之间, 和临时工人之间),WHAT,* 不同的原材料有什么不同? (材料不同? 数量不同?); (和其他物体的联系不同, 机器间的相互作用不同),WHERE,* 设备的安装、元件的安装有什么不同.? (流程的哪个阶段?哪台设备？哪个部件经常有问题) (机器间什么不同?) (机器的变迁有什么不同?),WHEN,* 问题出现的时间

6、有什么不同? (问题出在set-up时还是生产过程中?); (出现的间隔是否一样?); (不同季节有什么不同?) (在生产过程中啥时出现?) (更换产品后还出现这个问题吗?),WHICH (way),* 在一段特定的时间内，趋势是怎样的? (问题是增加还是减少?) (趋势之前、之中、之后各有什么变化?),HOW,* 问题的特点? (问题经常出现，还是很少出现?); (是突然出现还是慢慢出现?) (是经常出现还是不经常出现?);(问题是连续还是断续的?),根本原因可以认为是一个：系统，标准或程序,例 1: 问题: 液压缸体不能平稳运转,除非你解决了根本原因，否则问题将会再出现!,Why-Why

7、分析方法 为什么液压缸体不能平稳运行？,为什么A队输了？,为什么A队输了？,A队在拔河比赛中失败,A队的力量比B队小,A队的力量和比B队小,A队的力量没有得到有效的发挥,个别队员的表现不好,A队队员没有齐心合力,姿势不对,现象,Why (1),Why (2),Why(3),为什么电筒不亮?,Why 1 Why2 Why 3 Why4,PM 分析 PM Analysis,PM 分析?,P-Phenomena 现象 P-Physical 物理的 M-Mechanism 机理 M-Machine 设备 M-Man 人 M-Material 材料 M-Method 方法,对现象反映的机理进行物理分析，

8、整理出所有与设备、人、材料、方法等相关的要因,关联性,P,M,PM分析的目的？,为了消除慢性不正常现象 以改善要因为目的，进行要因分析 找出“所有的”缺陷，实现“零损失”的目标 分析的“系统的”看法和想法,PM分析的目的？,NORMALIZING 正常化,KAIZEN 改善,INNOVATION 革新,改善的等级,改善案例,小组的愿景和策略,改善的目标和衡量指标,损失分析,TOP1或TOP2改善案例,WHY WHY WHY分析,成果展示,未来计划,SMED换模改善,课程三,什幺是 SMED ? Single Minute Exchange of Die (快速换模) SMED系统是一种能有效缩

9、短产品切换 时间的理论和方法,一线班组长的SMED改善,收益,灵活生产 不需额外的库存即可满足客户要求. 快速交付 缩短交货时间即资金不压在额外库存上. 优良品质 减少调整过程中可能的错误 高效生产 缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高. 使实现JIT，大量减少产品报废成为可能,VdBF Purfleet, UK 通过SMED减少油灌装线的切换时间 收益: - 铲板存储费用每年降低480.000 GBP - 每年生产能力增加3000吨 Lever, Port Sunlight 4 ,UK 充填机切换时间由90分钟降为5分钟,典型的切换基本过程,30% 准备和清理 准备部件和工具

10、，并检查其状况 移走部件和工具，并进行清理 5% 装配和移开部件 15% 测量、设置和校正 50% 试运行和调整,为什幺切换要花这么长的时间,传统的切换观念 要求很高的知识和技巧 只有通过经验的积累才能提高 为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大,以上均是错误的观念! 这些都是基于切换时间不能大量减少的结论,为什幺切换要花这幺长的时间,混淆了内部和外部的切换操作 内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的 切换工作没有进行优化 没有制定合适的标准 - 谁人何时做什幺 没有进行平行作业 工

11、具、部件远离作业现场，难以找到 很多部件需要装配 有很多困难的设置，需要进行调整,第一步：区分内部和外部的工作,将机器运行时即能做的工作与必须停机才 能做的工作分开 浪费时间的实例(内部时间外部时间) 停机以后才将部件或工具移至机器处 在装配时才发现工具或部件的缺陷 在部件安装好后才发现部件的缺陷 在装配过程中更换和维修部件 在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等,第二步：将内部操作转化为外部操作,了解每一步内部操作的真实目的和作用 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样,第三步: 优化切换操作的各方面,了解切换每个操作的作用和目的并询问： 怎样

12、更进一步改善切换时间 ? Why ? Why ? Why ? 分析 优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具 不必寻找配件和工具 不会使用错误的配件和工具 不要进行不必要的移动 优化内部操作 平行操作 功能性夹具 调试的消除，对于不可避免的进行改善 机械化,Seiri (分类), Seiton (储存) VCS,SMED 概念及技术方法,内部 外部 内部 外部 内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1. 步骤清单 2. 步骤功能 3. 改善换件及工具的搬运,1. Set-up前的准备工作 2.功能标准化 3.使用中间夹具/模具,1. 改善工具、换件的储存及管理,1. 平行操作 2.

13、步骤简化 3. 消除调整 4. 机械化,一线班组长对设备的管理与改善,课程四,一线班组的维护活动,班组自主维护可以解决的问题 (缺乏清扫, 缺乏润滑, 缺少紧固. 忽略劣化, 缺乏技能等),维修及工程师可 以解决的问题 (固有的设计缺陷),70%,30%,一线班组长对设备的贡献,小组活动,管理层和基层员工工作在一个小组中，可以共享信息，消除沟通障碍。 小组内组员相互学习，但是自主并不意味着孤立，他们需要得到技术和管理的支持。,培训操作人员 解决复杂问题 提高自身技能,支持与鼓励 积极参与,维护工程师,一线班组长,改进技能 学习如何解决问题,维护工程师,VS,通过自主维护改变现场,Step 1:

14、 初期清扫,Step 2: 技术攻关,Step 3: 临时标准,Step 4: 总点检,Step 5: 自主点检,Step 6: 工作标准化,动机,* 建立公司的样板,* 要做需要做的,效果,改变思想,不良品及故障,使员工不安,改变行为,* 积极进行改善,* 彻底标准的设备维护,效果,有些车间实现了,零故障或零废品“,自主维护步骤,Step 7: 自主管理,* 清扫即点检,* 点检发现不良点,* 不良点消除/改善,* 改善及恢复原状获得良好结果,* 好结果使每个人感到满意,政策/原则,改变,设备,改变人,改变现场e,不良品、故障减少,自主维护 第一步: 初期清扫,UNILEVER POLSKA

15、 HPC BYDGOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,什么是“不良点(Fuguai)”？,- 功能缺陷 - 污染 - 难于进入和观察 - 难于维护 - 不安全,Fuguai = 同正常的背离,在什么地方发现不良点？,螺栓、螺帽 链条及齿轮 皮带及皮带轮 弹簧, 键 汽缸 管道及相关部件 阀、控制器、过滤器 轴承 轴、刹车 开关、传感器 电缆及相关部件 指示灯、屏幕 盖子、设备窗口及防护装置 急停开关及防护装置,小的部位/部件：,在什么地方发现不良点？,怎样发现不良点？,利用5种感觉 视觉 用眼睛观察 听觉 用耳朵听不正常声音 嗅觉 用鼻子发现异常气味 触觉 感觉发热、振动 味觉 用你的头脑: 判断前仔细思考 !,五种感觉,怎样发现不良点？,第一步 观察 首先观察整体的设备，找到表面所有的不良点 第二步 清洁 (1st phase) 彻底清洁设备，找到污物下的所有不良点 第三部 机器分解 如果可能，将机器的主要部件分解，找到表面所有的不良点 第四步 清洁(2nd phase) 清洁部件，找到不良点 第五