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1、主讲： 马智强,如何成为一名优秀的班组长,郑州长城特种水泥内训,第一讲 班组长的角色认知,一、班组长的管理水平现状 目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型： 1生产技术型 生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。 2盲目执行型 盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。 3大扫把型 大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。,第一讲 班组长的角色认知,4劳动模范型 劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。 5哥们义气型 哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事
2、缺乏原则，爱讲江湖义气。,第一讲 班组长的角色认知,二、班组长的地位和作用,要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。 1班组长的企业角色 企业人才的层次划分 经营层 地位：金领，总经理。 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。 管理层 地位：白领，部门经理。 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。,第一讲 班组长的角色认知, 督导层 地位：灰领，班组长。 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。 执行层 地位：蓝领，员工。 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求 精，一丝 不苟地做好产品，要做多能型员工。 班组长的企业角色,第一讲 班
3、组长的角色认知,2班组长的功能定位 承上启下的作用 班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。 小总经理的作用 班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。,第一讲 班组长的角色认知,3班组长的产生方法 在企业里，班组长一般通过三种方法来产生： 行政任命 行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。 工厂招聘 工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。 员工推举 4班组长的五大职能 编剧 人力资源 导演 教练 稽核,三、班组长的职责与权限 1班组长
4、的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长综合素质的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下： 事务管理 生产管理 辅助上级,第一讲 班组长的角色认知,第一讲 班组长的角色认知,2班组长的权限 指挥权和管理权 员工的调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权,第一讲 班组长的角色认知,1班组长的素质要求 班组长要具备如下素质： 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 自我约束的能力 概念化能力,四、班组长的素质与技能,2班组长的技能要求 了解新老设备 了解新
5、老技术 了解新老工艺 了解新老产品,第一讲 班组长的角色认知,五班组长的管理内容,第一讲 班组长的角色认知,六班组长职业生涯规划 1、起步阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、即将退休阶段,第一讲 班组长的角色认知,第二讲 班组文化与班组班组建设,一、班组文化的内容,1.企业文化的内涵 企业文化的内容 企业文化的价值 企业文化落地,第二讲 班组文化与班组班组建设,一、班组文化的内容,2.班组文化的重要组成 班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。 执行力 执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。 员工敬业精神 在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。,第二讲 班组文化与班
6、组班组建设,3班组文化的升级之路 为老板打工的文化 员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。,第二讲 班组文化与班组班组建设,为自己工作的文化 要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能 力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打 工转变为给自己工作。 这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执 行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企 业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。,第二讲 班组文化与班组班组建设,为企业和团队做事的文化 企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团 队做事上来。 为信仰而战的文化 给企业和团队
7、工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工 要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其 得以改变。,二、班组建设的技巧,1组织建设 班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组 建设，要做到以下几个方面： 首先，要确立班组长的领导地位 其次，要根据生产六大要素进行组织建设 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息,第二讲 班组文化与班组班组建设, 设置班组六大员 班组长：懂管理、懂技术 质量检验员：进行过程抽检和巡检工作 核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况 设备管理员：管理设备 材料管理员：收发料管理 生活卫生员：负责员工的生活和纪律,第二讲 班组文
8、化与班组班组建设,2制度建设 班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度： 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制,第二讲 班组文化与班组班组建设,3班组沟通 沟通的价值 沟通的内容 沟通的形式 沟通机制 沟通心态 沟通方法,第二讲 班组文化与班组班组建设,4班组冲突管理 冲突现象 冲突的危害 冲突防范 冲突解决的方法 良性冲突和恶性冲突 班组长冲突管理原则,第二讲 班组文化与班组班组建设,一、班前计划 1班组长在生产准备中的任务 分解日程计划并制定生产计划 计划内时间和计划外时间的安排 生产
9、计划的分解 生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类： A类客户 A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。,第三讲 班组生产管理,第三讲 班组生产管理,B类客户 B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。 C类客户 C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。 D类客户 D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。 通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则
10、不用去做。,第三讲 班组生产管理,细化作业指导书 员工执行力差的原因 为什么有些企业员工执行力太差?因为企业缺乏最根本的量化管理。 量化管理 作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。,第三讲 班组生产管理,培训员工 作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈,第三讲 班组生产管理,
11、2班前交接管理 两不离开原则 “班后会议”未开完不离开车间 事故分析会议未开完不离开车间 交班管理 遵守三不交原则 接班者未到岗位不交班 接班者没签字不交班 事故没有处理完不交班,第三讲 班组生产管理, 交班管理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘 认真做好原始记录 搞好工作场地卫生清洁 接班者到岗后，交班人员应说清楚 接班管理,第三讲 班组生产管理, 遵守三不接原则 岗位检查不合格不接班 事故没有处理完不接班 交班者不在不接班 接班管理 接班人员必须提前30分钟到岗 到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，
12、工艺器具和卫生等情况 提前15分钟召开班前会 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字 接班者到岗后，交班人员要说明情况,第三讲 班组生产管理,3班前会管理 交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须 参加，白班交接时要有一名车间领导参加 与会人员穿戴整齐 提前15分钟点名 交班值班班长介绍上班的情况 各岗位汇报班前检查情况 接班班长安排工作 车间领导具体指示,第三讲 班组生产管理,4生产派工 生产派工的概念 生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。 生产派工的重要方式：使用派工单,第三讲 班组生产管理, 加工路线单
13、加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。 单工序工票 单工序工票是指某一个工序使用的工票。 一般适用非常复杂、流程非常多的工序 比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。 卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉 传票卡 传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票：从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。,第三讲 班组生产管理,5“机动部队”与“职务代理人制度” 为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立
14、相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。 班组内建立23人的“机动部队” 建立职务代理人制度 职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。,第三讲 班组生产管理,二、班中控制 1班组长在作业过程中应把握的内容 生产作业计划是否明确合理 计划调整对人员、设备及其他方面的影响 人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气 员工的工作技能(交叉式多能型) 缺料、设备故障等引起的停产时间 不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理 零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全 生产是否正常，能否完成生产计划 是否有加班事宜
15、 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处,第三讲 班组生产管理,2发挥班组“六大员”的作用 班组“六大员”的组成 生产技术员 质量检验员 核算统计员 设备安全员 生活卫生员 材料管理员 班组“六大员”的功能,第三讲 班组生产管理,3进度控制与横向协调 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 产品协调,第三讲 班组生产管理,三、班后总结 1订单完成后的总结 班长主持 班组“六大员”介绍 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率,第三讲 班组生产管理,2班后会管理 交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加 岗位交班后准时召开班后会 各岗位人员介绍本班情况 值班班长进行综合发言 车间主管具体指示,第四讲 班组质量管理,一、员工质量意识再造 1检验员不被理解 中日
