班组长培训班

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1、1,1,班组长培训班,2,2,课程背景,“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了” 经对多个企业的实地调研考察发现：员工跳槽或辞职，90的责任在于班组长不懂管理。,3,企业普遍的问题,4,21世纪的竞争和挑战,客户要求： 多品种、少批量、快交期 对企业和客户都成为“死穴”的三个要素： 1、品质（高质量） 2、价格（低成本） 3、交期（快速度） 交期对客户和企业都意味着利润。案例,5,企业普遍存在的问题,仍然停留在传统生产方式 基础管理薄弱，没有做到规范化、标准化、制度化管理。 做管理的人大部分不懂管理 大部分企业85%的员

2、工每时每刻都不创造价值或在制造浪费。,6,对现场大量的浪费视而不见,过量生产的浪费 等待的浪费 运输和搬运的浪费 工作本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费（案例1、案例2、案例3） 质量损失的浪费,7,管理的误区和盲区,为什么执行力就是打造不出来？ 怎样才能提高员工的素养？ 快捷有效降低成本的切入点在哪里？ 人力资源管理失误的根源 企业文化建设的误区 细节决定成败的理论是否科学？,8,企业发展战略的方向性错误,精细化、规范化管理、精益管理的区别？ 为何说抓精细化管理和规范化管理是危险的？ 管理是系统工程，就像一个人的身体，哪个部位不好身体也不会健康。,9,企业规章制度中普遍的弊病,概念模糊，用语

3、含混不清（案例） 无法测量，无法考核 作业指导书员工看不懂 工序作业标准没有时间标准和半成品数量标准 作业指导书和新劳动法的辩证关系。,10,质量管理理念：,质量是道德，产品是人品。 零缺陷战略 预防观念（杜绝“死后验尸”） 标准化 自动防错技术的应用 持续改进永无止境的追求,11,质量管理体系 价值流管理技术的应用给质量管理体系的挑战 组织机构扁平化和无边界组织给传统质量管理体系的挑战,12,为什么5S在中国遭遇普遍的失败？ 为什么ISO9001成了“两张皮”？,5S的三个阶段： 1、初级阶段：整理整顿的对象是“物” （物品和一般行为） 2、中级阶段：整理整顿的对象是“人” （岗位职责和工作

4、标准） 3、高级阶段：整理整顿对象是“魂”） （思想和文化）,13,13,班组（管理者）角色认知,14,班组是企业的细胞。企业的各种决策和工作任务安排后，最终要经过班组来承载执行而得到落实。 “上面千条线，下面一根针”,千条线万条线都必须穿过班组这根针眼。通过班组的精心“缝制”，才能实现管理的最终目的。“细胞”说也好，“针”说也好，两个说法，均点破一个道理：即班组是企业工作的基础。他的成败，事关企业的成败，谓之“基础不牢、地动山摇”。,班组是企业的细胞,15,一线管理者的重要性： 班组长是生产现场舞台上的主要角色； 班组长是生产现场中的核心人物； 班组长是高楼大厦中的钢筋不是铁丝； 班组长管理

5、能力是目前中国企业管理中最薄弱的环节。,16,学习管理的目的和意义？,伟大出于平凡！ 万丈高楼从地基开始！ 细胞的健康和品质决定整体的健康和品质。 不平凡的事业需要一大批管理的内行参与。 21世纪的挑战：高品质、低成本、快速度。 企业的社会责任 国家和民族的富强,17,什么是现场？什么是管理？什么是现场管理？ 现场创造价值的地方。 广义的现场管理价值链的整个系统 狭义的现场管理班组 最狭义的现场管理 工序 创造价值的终端和源头是班组和工序 黄河之水天上来，企业利润的源头是班组。,18,1、班组长的地位、作用和管理 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干

6、部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、现场管理的特点和重要性， 8、现场管理五要素和的PDCA循环 9、班组长必备的管理能力,19,衡量班组管理者是否合格的标准： 1、劳动生产率提高 2、质量保证和提高质量 3、降低成本和遵守交货期 4、安全和设备无故障 5、人员的士气提高,20,什么是管理？管理的本质是什么？,管理是“理管”，“理”是“管”的前提！ 管理是发现问题，不能发现问题就无法进行管理。 管理是学习，不断学习是创新的前提。 管理的本质是实践，读万卷书，行万里路。 在实践中学习；在实践中领悟；在实践中发展。 管理是教育和培训，教育培训是管理的基本和方式和内容。 管理成果是人性自

7、我完善的具体体现。 管理是人生的未来，追求尽善尽美！,21,21,班组长基本素质要求及岗位操作规范,1、全面工 2、工程分析和工序分配 3、节拍管理（生产安定平衡） 4、检查质量（品质安定） 5、教导训练员工 6、维修设备（排除常见故障） 7、快速培养多能工 8、其他通用技能要求（电脑、外语、）,22,班组管理的职责 班组长的多角色转换 四种新型的工作关系 企业对干部的两大类回报 非经济回报对未来的帮助 现场管理的特点和重要性， 现场管理五要素 班组管理中的PDCA循环,23,中国企业和日资企业中 班组长的22种不同,24,班组长的多角色转换 四种新型的工作关系 企业对干部的两大类回报 非经济

8、回报对未来的帮助,25,25,班组（管理者） 日常管理要点,26,26,管理是PDCA的循环,PDCA是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)总结，对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,27,27,28,28,管理从寻找问题开始,一切管理都是从寻找问题开始，到解决问题结束。然后再开始找问题 不能发现问题的人是不称职的管理者！ 基层班组长是问题最先发现的人，是企业现场管理最重要的关键管理环节。

9、 现场管理的基本内容：51,29,29,生产人员（人） 1. 生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。 2. 对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。 3. 对有特殊要求的关键岗位，必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。 4. 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。 5. 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。,30,30,设备维护和保养（机） 1. 有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。 2. 设备管理办

10、法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。 3. 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。 4. 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。,31,31,生产物料（料） 1. 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。 2. 建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。 3. 转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。 4. 所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序

11、列号标识。 5. 对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。 6. 生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。,32,32,工序管理（法） 1. 工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求，此处可结合精益生产相关成果。 2. 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。 3. 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。 4. 主要工序都有工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 5. 特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制

12、取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。 6. 工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。 7. 对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。 8. 规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。 9. 各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。 10.大多数重要的生产过程采用了控制图或其它的控制方法。,33,33,生产环境（环） 1. 有生产现场环境卫生方面的管理制度。

13、 2. 环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。 3. 生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。 4. 生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。 5. 材料、工装、夹具等均定置整齐存放。 6. 相关环境记录能有效填报或取得。,34,34,质量检查和反馈（测） 1. 应规定工艺质量标准，明确技术要求，检验项目、项目指标、方法、频次、仪器等要求，并在工序流程中合理设置检验点，编制检验规程。 2. 按技术要求和检验规程对半成品和成品进行检验，并检查原始记录是否齐全，填写是否完整，检验合格后应填写合格证明文件并在指定部位打上合格标志（或

14、挂标签）。 3. 严格控制不合格品，对返修、返工能跟踪记录，能按规定程序进行处理。 4. 对待检品、合格品、返修品、废品应加以醒目标志，分别存放或隔离。 5. 特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等都必须按归档制度整理保管，随时处于受检状态。 6. 编制和填写各工序质量统计表及其它各种质量问题反馈单。对突发性质量信息应及时处理和填报。 7. 制订对后续工序包括交付使用中发现的工序质量问题的反馈和处理的制度，并认真执行。 8. 制订和执行质量改进制度。按规定的程序对各种质量缺陷进行分类、统计和分析，针对主要缺陷项目制订质量改进计划，并组织实施，必要时应进行工艺试验，取得成果后纳入工

15、艺规程。,35,作业标准和标准作业的不同含义。 作业标准是以一道工序的各项作业为对象的标准。 标准作业把一个产品生产所需要的时间标准化，不仅以个道工序的各项作业对象，更是以生产整体为对象。,36,利特尔法则,利特尔法则是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式，这一法则为精益生产的改善方向指明了道路。 编制标准化作业文书的前提是要根据作业的基本流程作为依据。,37,37,标准化作业,解放军的仪仗队 吃河豚的故事 麦当劳的厨房 浴缸的故事 执行力与标准化的关系,38,38,管理基础工作内容及方法,1、标准化与作业指导书 2、谁有资格编写作业指导书？如何编写作业指导书？ 3、如何教导培训员工？案例

16、1,39,制定作业标准书的详细过程,SOP,是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作.SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化.,40,SOP具有以下一些内在的特征: SOP是一种程序.SOP是对一个过程的描述,不是一个结果的描述.同时,SOP又不是制度,也不是表单,是流程下面某个程序中关控制点如何来规范的程序. SOP是一种作业程序.SOP首是一种操作层面的程序,是实实在在的,具体可操作的,不是理念层次上的东西.如果结合ISO9000体系的标准,SOP是属于三阶文件,即作业性文件.,41,SOP是一种标准的作业程序.所谓标准,在这里有最优化的概念,即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP,而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计.说得更通俗一些,所谓的标准,就是尽可能地将相关操作步骤进行细化,