打造卓越班组长团队

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1、1,主讲:XXX,打造卓越班组长团队,2,内 容 提 要 一、班组长的职责 二、目标管理 三、生产计划排配 四、员工管理 五、设备、设施管理 六、质量管理 七、现场管理 八、信息沟通与协调 九、自我成长和提升 十、案例分析,杰出班组长,3,1、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。 1.2自我角色的认知 1.3对企业的正确认识 (1)企业不是顺风车 (2)企业不是收容所 (3)企业不是福利院,企业 利润,配合 上司,协助 同事,指导 下属,第一章 班组长职责,4,A 、企业：以盈利为目的的经济组织， 同时担任一定的社会责任。 B

2、、五大利益相关方,公司为谁而存在？,股东,供应商和合作伙伴,员工,顾客,社会,理解卓越绩效模式： 利益相关方、长短期利益的平衡！,第一章 班组长职责,5,2、班组在企业中的地位和作用 2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位 2.2 班组是企业最基层的管理单位 2.3 班组是生产流程的衔接要素 2.4 班组是提高职工素质的基本场所 2.5 班组是激发创意、解决问题的团队,第一章 班组长职责,6,3、班组长的素质要求 (1)专业能力:对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴熟。 (2)目标管理能力：具备使PDCA这一循环不断地周而复始的能力。 (3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？

3、”的三问思维。 (4)组织能力：使部门运作达到1+12的效应。 (5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。 (6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。,第一章 班组长职责,7,（7） 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。 （8） 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。 （9） 指导员工的能力：传授必要的知识及方法。 （10）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。 （11）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的

4、员工；而你的职务越高，影响力越大。 （12）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 （13）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。,第一章 班组长职责,8,4、管理的原则和要点 4.1 管理的概念:管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程（PDCA）。 4.2 管理者的思考方向 4.2.1 以全局的眼光看待问题 4.2.2 反省工作方法 4.2.3 站在他人的立场 4.2.4 下一工序即客户 4.2.5 从重视个别效率到重视整体目标。,第一章 班组长职责,9,5、管理者的基本要

5、求 5.1 对现场管理干部的十项要求 5.1.1 热爱自己的职业 5.1.2 走动式管理 5.1.3 运用合适的教育方法 5.1.4 保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至“的实干作风 5.1.5 培养问题意识，找问题应有着眼点：地面墙面天花板设备工具 品质、安全、效率、现物,第一章 班组长职责,10,5.1.6 积极动手、主动报告 5.1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”) 5.1.8 善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”） 5.1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权威“） 5.1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：

6、说起来重要，干起来次要，忙起来不要！,第一章 班组长职责,11,5.2 现场管理的要点 5.2.1 导演和啦啦队长 5.2.2 乐观积极 5.2.3 实事求是 5.2.4 合理分配工作 5.2.5 用人不疑 5.2.6 认真倾听 5.2.7 维护下属的自尊 5.2.8 称赞下属 5.2.9 关心下属 5.2.10 为下属制造机会 5.2.11 言行一致 5.2.12 让出荣誉 6、“新官”如何上任 6.1 改变思想 6.2 开展工作（6.2.1 分析形势 6.2.2 变革慢行 6.2.3 早出成绩 6.2.4 吸取失败的教训） 6.3 明确自己的职责任务 6.4 带人先带心,第一章 班组长职责

7、,12,(一)、目标管理概述 1、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 2、目标管理的意义 2.1 预测公司成长，及早制定因应措施 2.2 确定组织努力 目标，提高工作效率 2.3 降低生产成本，增加生产力 2.4 目标管理是计划与执行的有效工具,第二章 目标管理,13,2.5 目标管理使组织所扮演的角色更明确 2.6 激发员工潜能，提高员工士气 2.7 促进沟通，全员参与，

8、增进团结 2.8 消除各部门的本位主义 2.9 鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划 2.10 激励员工自觉自发的精神，提高工作效率 2.11 诱发员工的承诺 2.12 目标管理使管理评估具体可行 2.13 有助于经营者评核自己或下属的绩效 2.14 目标管理提供企业控制之道 3、目标管理的目的 3.1 提高业绩 3.2 提高个人能力,第二章 目标管理,14,(二)、目标管理的类型及制定原则 1、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。 2、SMART制定原则：具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relev

9、ant) 以时间为基础的(Time-based) (三)、目标管理运行程序,第二章 目标管理,15,（Plan） (See) (Do) 基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时回馈） 日常性管理活动 有关制度的回馈 (四)、目标管理的执行 1、部属如何执行目标 2、主管如何协助部属执行目标 3、如何确保目标管理的执行,第二章 目标管理,16,(五)、目标管理的追踪 (六)、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要,第二章 目标管理,17,工厂中常用的管理项目,第二章 目标管理,

10、18,第二章 目标管理,工厂中常用的管理项目 续表,19,工厂中常用的管理项目 续表,第二章 目标管理,20,工厂中常用的管理项目 续表,第二章 目标管理,21,一、生产计划的描述 生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何 物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。 二、工作内容 （一）产能负荷分析 产能的分析主要针对产品： 1、做哪些产品。 2、产品的制程。 3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。 5、材料的准备前置时间（Lead Time） 6、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。 一般中小型企业限于人力，着重于

11、人力负荷及机器设备的能力分析。,第三章 生产计划排配,22,（二）人力负荷分析步骤 1、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。 例： 计划生产总标准时间 人员需求=（）（1+宽裕率） 1人1天工作时间工作日 2、比较现有人力 3、申请增补,第三章 生产计划排配,23,(三)机器负荷分析步骤 1、依生产的机器设备加以分类 2、计算各种机器设备的产能负荷。 标准时间=实际时间+宽裕时间 产能=作业时间单件标准时间 作业时间 焊接机总产能= 台数开机率 标准时间 3、将期间内生产计划所需用之机器统计,第三章 生产计划排配,24,4、比较现有机器

12、设备负荷 5、机器设备之增补 （四）短期的产能调整,第三章 生产计划排配,25,三、销售计划与生产计划 1、存货生产型 2、订货生产型 （一）年销货计划例子,第三章 生产计划排配,26,（二）月计划 X X 月生产计划 （三）周计划 （四）日计划,第三章 生产计划排配,27,四、工作指派 （一）部门别生产计划 （二）制造命令单 （三）工作指派原则 1、生产乱象之原因 2、进度落后之措施 3、 排程优先原则 五、日程基准 （一）基准日程表（订货生产型） 1、备料时间 2、运输时间 3、供料品质 六、存货与订货生产流程,第三章 生产计划排配,28,七、生产进度管制 （一）进度管制之范围 1、事务性

13、的进度 2、采购进度 3、检验进度 4、委外进度 5、生产进度 （二）进度管制之方法 1、批量管制法（Batch Control） 2、订单管制法（Order control） （三）生产管制之工具 1、管制图 2、管制看板 3、制造命令单 4、生产日报表 5、传讯设备 八、生管组织 （一）生管组织 （二）生管人员之甄选 （三）建立生产管理制度,第三章 生产计划排配,29,一、 人力资源的特点及分析 （一）人的定义: 社会关系的总和（工业心理学） （二）人的需要,第四章 员工管理,30,需要 动机 行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的 生存和发展对于客观条件的依赖性，是

14、有机体活动的积极性源泉。 动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标 的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。 行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。 （三）人性理论 第一阶段： X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。,31,第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现 的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。 第三阶段：Z 理论 是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为

15、本，发挥人的潜能”的管理意识。,第四章 员工管理,32,（四）人力资源 人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。 人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。,第四章 员工管理,33,二、人力结构原则 （一）老、中、青结合原则 （二）男、女搭配原则 （三）各种专业相结合原则 三、“管理，始于教育，终于教育。” 1、新员工的教育训练 1.1 指导新员工有以下基本步骤: 第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新,第四章 员

16、工管理,34,1.2 新员工指导必讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产品知识 其他 2、在职人员的训练与学习 2.1 在职人员的训练与学习PJF PJT（ON JOB TRAINING）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 运用OJT指导部下时的注意事项： （1） 由基础到应用 （2） 从简单到复杂 （3） 让其动手看看 （4）其间积极地提问 （5） 不停地关心、鼓励,第四章 员工管理,35,2.2 培养员工的要点 (1) 注重人格的培养 (2) 注重员工的精神教育和常识培养 (3) 要培养员工的专业知识和正确的判断能力 (4) 训练员工的细心 (5) 培养员工的竞争意识 (6) 注重员工心理素质建设 (7