《TPS丰田生产三流观察》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TPS丰田生产三流观察（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Toyota Production System,B群TPS推行小組,The Path To Being More Competitive.,更具競爭力之路,三流觀察,題綱,一.何為“三流”及涵意. P4P73 二.何為問題. P74P 三.如何發現問題及如何培養問題意識. 四.推動者的應有之姿.,一.何為“三流”及涵意. P4P73 二.何為問題. P74P 三.如何發現問題及如何培養問題意識 . 四.推動者的應有之姿.,一.“三流”及其涵意.,1. “三流”即:人流,物流,情報流. (現地現物現實) 现象发生的场所 ,实际制造中的产品的完成情况 ,在现状下应依次考虑紧急性、重大性、扩大性，
2、然后决定首先从哪儿入手为好. 2.不仅仅是单纯地看一件事、一个人，而要有目的，有意识地进行观察,觀察什麼?看什麼?,怎麼還是看不出問題?,到底要看什麼啊?真傷腦經,你知道要看什麼嗎?,三“流”觀察,一.三“流”觀察:人流;物流;情報流.,包膠,噴 砂 機,噴 砂 機,噴 砂 機,貼貼紙,噴 漆,轉盤,烤箱,磨 光 機,烤 箱,桌 子,撕 膠 桌,烤箱,上漆,傳 送 帶,QC,烘烤,烘烤,現狀(現地,現物,現實),觀察一:人的流向,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,改善前,改善後,你如何理解?,不好.我那邊又有堆積了,IE定的C/T為什麼總達不到?,前面做得慢, 可以休息一下了.,
3、線長,你看,我工作的確很賣力.,IN,Out,Taiichi ohno loop,Lean 4“T”,1.C/T:Cycle Time.週期時間(循環時間):製作一支完成品所需要的時間. 2.T/T:Takt Time.節拍時間:客戶的需求節拍時間.一日(月)有效工作時間與一日(月)市場需求量的比值. 3.L/T:Lead Time.前置時間:從客人下單到收到產品所需要的時間.(情報,生產,物流,採購). 4.M/T:Machine Time.機器時間:機器加工完成一支產品的時間.,具體說明,1. 線內作業人員有無附帶線外作業?,XX線工程山積表,1.要我出線撬背塊合理嗎? 2.零配件要我去拿
4、嗎(尋找和遠距離拿移印好的背塊)? 3.容器必須要自己走動去索取嗎?,Operator balance chart (OBC)操作員平衡表,觀察方向 涉及問題點 適用手(方)法 1.線內作業人員有無附帶線外作業? C/T,疲勞度 山積表,水蜘蛛等 2.線內作業人員有無確定固定作業? C/T 山積表. 3.線內作業人員有無確定固定支援作業? C/T,不平衡 多能工 4.是否了解線內作業人員行走路線? C/T,行走浪費 山積表,流程整理 5.線內作業人員作業時有無動作阻礙? 無定位,障礙物(高度,寬度) 整頓,動作經濟(手元化) 6.在等待(C/TT/T)的同仁,而後的動作(工作) 等待,不平衡,
5、低士氣 5S,山積表,多能工,士氣,觀察角度,自働化: 人機分離省人化,手作業,手作業,機器作業,ct,手作業,機器作業,2ct,標準作業組合票,ct,ct,改善的必要點,A,B,C,D,T(s),T.T,ATT(Max),山積表,省人化?少人化?,E,F,改善步驟,作業改善的順序,正味作業,附隨作業,浪費,例外,變異,第一次改善,第二次改善,T (s),改善前,第一次改善,第二次改善,標準作業組合票,標準作業組合票,42,Takt time,1條 NPS 線 的 標 準 作 業 組 合 票,1條NPS線的標準作業票,具體說明,生產線一,生產線二,生產線三,生產線四,小島,線長,專人(異常),
6、1. 線內作業人員有無附帶線外作業? 1.U型線的初衷:能構建少人化. 什麼是少人化?及與省人化的區別? 2.離島問題的思考:離島是否有必要? 3.安定性的思考:U型內的安定,U型外的安排(水蜘蛛,專人多線制,處理異常狀況人員的設置等),省力化,省人化,少人化,省力化:即使需求量減少,欲行自動化,其人數依舊不變,單指節省作業員的力氣而已. 省人化:無視需求量,節省人數,或不在意消除浪費一事,節省人. 少人化:以最少的人順應后道作業程序(市場)的變化.個人生產量不變,省人化與少人化,52,35,59,30,21,T/T:60,22,480支/8H,52,35,59,30,21,T/T:120,2
7、2,240支/8H,52,35,59,30,21,T/T:120,22,52,35,59,30,21,T/T:60,22,480支/8H,240支/8H,省人化,省人化,少人化,三種典型的運輸方式,1.牛奶配送方式. 2.直接運輸方式. 3.聯運運輸方式.,客戶1,供應商,客戶2,客戶3,客戶3,客戶1,客戶2,客戶3,供應商,供應商1,供應商2,供應商3,客戶,物流中心,具體說明,1.合併. C/T縮短.,2.線內作業人員有無確定固定作業? 1.工作內容的確定. 2.C/T本身的安定.作業順序,減少自身的附帶,不平衡. 2.1:作業順序.,打毛,上漆擦拭,打亮,烘烤,打毛,上漆擦拭,打亮,烘
8、烤,靜置,靜置,相關知識,1.動作改善法(動改法). 目的:改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干. 涉及:1.省力動作原則 2.省時動作原則 3.動作舒適原則 4.動作簡化原則(剔除,合併,重組,簡化) 問:“手元化”是屬於那類?試舉例說明.,問: 1.手元化與C/T有無關係? 2.手元化與整頓有無關係? 3.如何做到手元化?,2.工作效率.,具體說明,2.2:減少自身的附帶,不平衡.,1.噴第六支球頭的時間:正位時間23.5S+容器送下一製程時間6S=29.5S,對後段(客戶) 而言.噴砂即每隔(23.5*5+23.5+6)/6=24.5S產出一个. 2.通過工具如
9、滾筒滑軌等,來排除或縮短變異時間,從而降低自身的附帶及不平衡,從 而提升自工程C/T安定性.,具體說明,3.線內作業人員有無確定固定支援作業? 1.確實可支援工序調查. 2.作業者是否清楚該支援誰?該由誰支援?支援項目?什麼情況下支援?,具體說明,4.是否了解線內作業人員行走路線?,處理,噴砂,噴砂,噴砂,包膠,檢驗,NG,打毛,靜置,上漆,烘烤,擦拭打亮,傳送帶,QC,具體說明,5.線內作業人員作業時有無動作阻礙? 思考:1.動作三不原則. 不搖頭不轉身不彎腰. 2.繞道側身提腿低頭作業者間近距離. 3.受5S影響(地面廢砂積水空氣難聞等),12項動作浪費,1.兩手空閒. 2.單手空閒. 3
10、.動作突然停止. 4.左右手互換. 5.走動(步行過多) 6.轉身角度太大(體力,時間). 7.移動中變化(走蹲走) 8.不懂技巧(動作僵硬) 9.伸背. 10.彎腰. 11.重複不必要. 12.動作幅度過大.,具體說明,6.在等待(C/TT/T)的同仁,而後的動作(工作) 思考:1.依第三項(其是否清楚協助對象及項目). 2.自身負責範圍的基本工作.,本節複習,一.請觀察下列圖片,請說出問題點(請2人上台):,觀察二:物的流向,1.正常品的物流? 2.異常回修品的物流? 3.物流的平穩性. 4.物流的速度如何決定?如何提升? 5.物流與人員動向的關係.,企業喜歡的人才,“材” 意識很強,能力
11、一般,“財” 能力強,態度好,“裁” 意愿不高,能力不強,“才” 能力強,積極性不高,態度,能力,實例一,1.看不出處于哪種 狀態. 2.無定位.,無定位,無整理,整頓,無整理,整頓,代表: 停滯(物或者情報).,代表: 主要問題點.,實例二,1.看不出處于哪種 狀態. 2.無定位.,無定位,無定位,不可壓住分界線,1.看不出處于哪種 狀態. 2.無定位.,物的流向,1.正常品的物流? 觀察:1.是否依流程順序布線(製程標示牌可否看得出?) 2.人的動向是否夸張(長距離,高頻率的搬運,走動),5.處理,3. 噴砂,3. 噴砂,2. 噴砂,1&5.包膠,4. 檢驗,打毛,靜置,上漆,擦拭打亮,傳
12、送帶,QC,NG,OK,烘烤,Spaghetti chart(意大利麵條圖),按照一件產品沿著價值流各生產步驟路徑的所繪製的圖.之所以叫這个名字, 是因為大批量製造路徑非常複雜通常看起來像一盤意大利麵條.,物的流向,2.異常回修品的物流? 觀察:1.是否看得出是回修品(黃色木盒,黃色掛鉤) 2.是否夾在正常品一起流動?,物的流向,3.物流的平穩性. 觀察:1.哪裡是堆積如山?哪裡是空無一支?,造成後果:1.個人的不平穩,會造成團隊的不平穩. 2.出現的不良或者是報廢為批量性. 3.不利於團隊合作文化建設. 問:由此,你能想起之前學過的什麼理論?,“爸爸媽媽”理論介紹,特點:1.品質三不政策.
13、2.團隊文化建設(Toyota way 第五項) 3.源流管理(成本意識),立 單,立 單,立 單,立 單,立 單,立 單,立 單,立 單,立 單,立 單,回 修,QC,dad,mam,實例(B2部C課),俯視:,有沒有問題點?,臥單 臥單 噴砂 臥單 臥單,工序名:,臥單 臥單 噴砂 臥單 臥單,工序名:,實例(B2部C課),正視:,問:1.通過俯視于正視,發現有何差異?會造成什麼影響?,結論,物流不平衡(物的流動高低及前後不平),所造成的損失有: 1.動作浪費 (知識了解:十二項動作浪費). 2.易堆積,流動速度受影響. (由於layout佈置所造成的物的過分增加,人動作過多的浪費) 3.
14、坐著作業有違背“布線八原則” 問:試區分“配置圖”和“佈局圖”?,配置圖與佈局圖,配置圖:僅僅考慮設備的放置場所. 佈局圖(layout):不僅要考慮設備放置在什麼地方,更要考慮設備大小生產線的形狀 人員的配置及動向情報的流動受市場需求量影響,能彈性應對狀況的整體系統.,生產佈局規劃原則,一.時間距離最短原則. 二.物流通暢原則. 三.適用性可變性原則.,車間佈局Layout改善步驟體系圖,一.改善的七項原則: 1.目的的明確化. 2.綜合(4M)的協調. 3.水準(提高). 4.最短移動,流動. 5.立體空間利用. 6.安全與滿意. 7.彈性.,二.改善的七項必要性: 1.生產系統的變更.
15、2.技術的進步. 3.設計的變更 4.效率的不佳. 5.生產量的增減. 6.職場的移動. 7.新產品的投入.,三.改善的效果七項: 1.空間的有效活用. 2.設備的有效活用. 3.人員的有效活用. 4.搬運作業的削減. 5.作業環境的改善. 6.管理成本的降低. 7.工程能力的提升.,物的流向,4.物流的速度如何決定?如何提升?,在制:40PCS C/T:40S,刻有任中明,在制:20PCS C/T:40S,刻有任中明,問.1.刻有任中明的這支球頭什麼時候包完? 2.交給客人(後製程)的時間由(leading time): 在制數 和T/T(客人決定)決定.故我們所追求的是在制數的降低. 最好是一支.,包膠,物的流向,5.物流與人流的關係.,問.1.物的流向是否等於人員動向? 2.物流牽制人的動向,但軌跡(路程):物流&人流之間關係.,4 撕膠,3. 噴漆,2. 噴砂,1.包膠,5 烘烤,6
