《认识开展改善提案活动意义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《认识开展改善提案活动意义（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、认识开展改善提案活动的意义改善提案活动的定义所谓以员工为中心的改善提案活动，是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。它是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。不管是已引进的企业或行将引进的企业，不问规模大小，提案制度本身有二个共同的目的：一是求取经济效果，二是提高士气。改善提案活动不同于合理化建议改善提案活动在很多知名企业中获得了成功，而国内很多企业，特别是国有企业长期以来进行的合理化建议活动却并不成功。分析造成这两种截然不同的结果的原因，就需要对改善提案活动与合理化建议活动的特点进行比较。改善
2、提案活动要求企业的最高管理层都参与活动，而合理化建议活动通常是由企业的工会组织的；改善提案活动要求实施科学的标准化管理，而合理化建议活动则没有非常规范的标准；改善提案活动要求自主实施，而不是随意地提意见，合理化建议活动可以随意地写提案或对别人提出建议，涉及自己的事情反而少。改善提案活动不仅追求质量，还追求数量，而国内很多合理化建议活动对建议的数量没有要求，只是号召大家提意见。此外，改善提案活动追求全员参与和自主改善，并且要求长期持续开展。因此，员工改善提案活动不等于提意见，改善提案活动与合理化建议比较表提 案 活 动 特 点 合 理 化 建 议1 领导主导、参与 工会2 实施标准化管理 没有标
3、准3 原则上要求自主实施 只管提，领导批办4 追求质和量 没有追求5 追求全员参与 倡导全员参与6 持续开展 倡导开展提案制度之缘起及沿革 第 1 个有纪录可考提案制度是美国国民计算器器公司（The National Cash Register Co.,NCR）在 1894 年所创设。该公司所建立职工提案分为各种不同等级的项目，每项奖金金额最高达 5,000 美元。1905 年通用电气 （GE）及 1910 年西屋公司（Westing House）亦实行。1918 年美国海军建立完善的提案制案，仿效者颇多。但在 1939 年 2 次大战前实施者不多。迄至 1952 年，提案制度的发展相当惊人。
4、后来由于科学管理时代转变到管理时代，美国在政治经济及社会各方面发生变革，对该制度有正反两派，互相激烈争论多年。因此曾经一度衰退。日本现行的提案制度是在 1951 年（昭和 26 年）5 月丰田汽车 ，根据美国福特公司的提案制度，以创意工夫制度开始的。1952 年（昭和 27 年） 田村电机在推行经营合理化，同时设置提案制度。日本提案制度研究会（设于五十铃自动车会社）于 1958 年（昭和33 年）成立。有文章说日本公司 1988 年平均每人提案件数为 21.82件/年。在本田，自 1953 年实施改善提案制度以来，已有累计超过750 万件的改善提案，这些改善提案为本田公司带来了巨大的财富。改善
5、提案活动的意义依杜武志（员工提案制度实务的作者）所言改善提案活动有以下效益：1 刺激员工对自己的工作多加思考。2 让员工有被别人赏识的机会，因而获得工作的满足感、参与感（对于这个工作，我也有一份的感觉，觉得自己是公司的一份子） 。3 在主管与部属间开拓一条双向意见交流的途径。4 表示公司愿意接受员工之构想、主张。5 鼓舞员工提出创造性建议，以利公司运营。6 对员工建议有一套处理的方法。7 发掘潜在人才加以提升，使其对公司做出更大的贡献。8 取得改善产品及服务之质量和降低成本的构想。*建设积极进取、文明健康的企业文化。改善提案活动最重要的是追求一些无形效果，而不是直接追求经济价值。通过改善提案活
6、动，可实现员工的全员参与，提高员工发现问题、解决问题的能力，改善员工的精神面貌和参与意识，建设积极进取、文明健康的企业文化。这样，员工能够充分发现工作中的问题，而不是紧盯别人的问题或者相互埋怨。而这正是企业凝聚力的保障。因此，改善提案活动的核心价值是无形效果。员工的参与和员工的精神面貌对企业经营的贡献是很难核算的。*改进管理、提高效益。现场改善提案活动广泛、持久地开展，可以提高现场的自我改善能力，养成改善习惯，培训员工的问题意识和改善提高意识，使改善自主化、全员化。当一个企业的所有员工每个月都在写提案，都在进行自主改善时，就能肯定这些员工正在关注着这个企业的生存和发展。从而产生合力和整体效应，
7、达到推动提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的。*缓解制度化管理的无情。企业管理都把重点放在制度化建设上，主张没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分调动起来，制度、规矩越多，管理成本越高。通过改善提案活动，引导职工积极参与到企业管理中。这种参与表现在员工对企业的关注和凝聚力。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，增强归属感及被尊重感，提高其改善、创新积极性，发挥个人的创造力。*促进员工工作方式的变革。 “改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善；由其他部门
8、检查发现问题后再解决问题就叫整改。公司采用适当的评价与激励手段，引导全体员工都全身心投入，发掘出每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的问题并采取措施解决问题，通过“改进标准化进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。逐步建立一个崭新的工作方式：本职工作= 日常工作+ 改善。每个人的工作除了维持正常的生产经营秩序外，更重要的工作是推动现场改善活动，使员工脱离简单重复工作的工作模式，代之于日新月异工作方式。*发张壮大的必经之路。改善：日本企业成功的奥秘一书的作者今井正名说，企业要发展，大体上有两种途径：第一种是创新应用最新、最高成本的科技，如发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第二种是利用常
9、识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱，此种方式称为“改善” 。具体说就是，研发是一条路，改善是有一条路。而且是群众性的创新活动，是毛泽东思想的人民战争的路子。走出改善提案活动的误区， 摒弃对改善提案活动的错误认识改善活动要从认识开始，摒弃认识上的误区，尤其不要怀疑改善的意义，因为全世界的知名企业都在进行提案改善活动。在国内很多企业管理者的思维中，存在着以下几类常见的认识误区：1认识误区一：改善提案活动是捡了芝麻丢了西瓜，搞群众运动没有效益有人认为，公司还有很多重要的工作没做，工人素质这么差不可能提出好的建议，因而改善提案活动产生不了任何效益，这是对改善提案活动的重大认识误区。微缺陷与大缺
10、陷之间存在成长、积累的过程。员工关注现场的问题，往往能够将微缺陷解决在萌芽状态，避免大缺陷甚至重大灾害的产生。因此，一定要摒弃员工改善提案活动是“ 芝麻” 的观念。2认识误区二：现在提这么多，改善了不就没得提了改善活动要持续开展，对此，有人抱有疑虑：现在提出这么多提案，一年以后不是没提案可提了吗？实际上，丰田汽车、理光公司等企业的改善提案活动 30 年如一日，员工的提案数量一直维持在每人每月 10 件以上。这是因为员工能够在改善过程中不断提升自身能力，能够发现更深层的问题。因此，担心改善以后就没有提案可提是没有必要的。员工改善提案活动强调两个要素：第一、奖励一定要制度化，而不是随意进行奖励；第
11、二、要求员工自主提出并且以员工为主实施改善活动。3认识误区三：提案件数多了，可能会增加奖金成本有些企业的管理人员担心：如果提案件数多了，可能会增加奖金成本，加重企业的负担。实际上，员工的人均提案件数可以大致预计出来，只要预先计划，奖金成本是可以得到有效控制的，因而这种顾虑也是多余的。4认识误区四：员工字都写不好，怎样写提案也有些企业提出来：员工连字都写不好，怎么写提案？怎么能够全员参与？的确，企业中可能存在一些文化水平较低的员工。对于这部分员工，可以请求班组长或周围的员工帮助他们撰写提案。这样并不妨碍员工的全员参与，甚至可以加强员工之间的互动。5认识误区五：重提案件数，员工会不会做假看重提案件数，员工会不会做假？有些企业在提案过程中确实会遇到类似的困难：员工喜欢做假、钻空子。但是，这仅仅是极少数员工的行为。而且，奖金本来很低，不会有很多人冒风险做假，管理者对此要胸怀宽广些并充分理解。
