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1、大客户项目管理办法宣贯,2,大客户项目管理办法制定背景,实施大客户项目管理办法意义,大客户项目管理办法条款解读, 近三年集团大客户业务承接情况,大客户项目管理办法制订背景,备注：今年1-8月：大客户171.7亿元；承接业务428.5亿元；大客户项目比例占40%。, 大客户项目管理现状 随着集团大客户战略的实施，大客户逐步成为支撑企业发展的中坚力量。大部分区域公司的大客户履约管理意识较强，但部分公司仍然存在重业务，轻管理现象，在大客户履约管理上缺乏大局意识，对大客户履约管理不够重视。大客户项目管理是一把双刃剑，项目履约较好，业务持续稳定增长，项目履约较差，将影响集团范围内大客户业务的承接，因此大
2、客户项目履约管理能力尤为重要。,大客户项目管理办法制订背景, 大客户项目管理现状 从区域公司大检查、大客户业主大检查及委托的第三方检查情况看，我司承建的大客户项目履约情况极不均衡，不同大客户间履约水平不均衡，同一大客户件不同项目的履约水平不均衡，大客户投诉较为频繁，特别是进度、质量方面投诉。,大客户项目管理办法制订背景, 大客户项目管理现状 在2013年武汉工程管理现场会上，华总吹响了重视大客户项目履约管理的号角。现场会上华总对大客户关系管理现状进行总结：获得一个大客户容易，丢掉一个大客户更容易；维系一个大客户难，赢回一个大客户更难。,大客户项目管理办法制订背景, 规范集团大客户项目部管理，提
3、高大客户项目履约能力，增加业主满意度，提升市场竞争力。确保大客户业务持续稳定，减少经营成本，减少项目管理风险，与优秀企业共成长。,实施大客户项目管理办法意义, 进一步巩固和扩大大客户业务的市场份额，为集团成为千亿企业打下良好的基础。 减少大客户项目投诉，提高集团的品牌的美誉度。,实施大客户项目管理办法意义, 大客户项目履约管控是系统性的工程应包含以下内容： 1、确定管理目标 2、制定管理措施 3、实施过程检验 4、总结改进 坚持以区域公司的大客户项目履约管控为核心，坚持PDCA循环，最终实现项目全面履约的目标。,其中以区域管控为核心,项目履约管控三个层面,集团层面,设置大客户项目管理专员,结合
4、工程大检查，对大客户项目进行综合检查,大客户项目投诉处理,定期发布大客户履约动态月报,制订大客户项目经理准入办法,制订大客户项目管理办法,市场部根据“合作共赢，与优秀者共同成长”的市场理念，为了深入推进集团公司的大客户战略，提高对大客户业务的履约水平，巩固和发展与大客户的业务合作关系，建设和统筹优秀项目经理资源，规范项目经理行为， 于2010年6月4日，颁布大客户业务的项目经理建立准入制度和淘汰制度。,制订大客户项目经理准入办法,为进一步深化实施集团大客户战略，切实提升对大客户项目的管理水平，提高客户满意度，保障企业持续健康发展，结合集团发布的相关制度和区域公司实际情况，集团与2013年7月2
5、日制定并下发了大客户项目管理办法（试行）。,制订大客户项目管理办法,与大客户业务项目经理准入管理办法相比，在大客户项目管理办法中进一步细化和量化大客户项目经理淘汰制度： 1、大客户项目累计被拉闸两次的； 2、三年内受到大客户三次及以上较严重投诉的； 3、项目实测实量成绩低于80分的； 4、施工现场文明施工与CIS实施较差，严重违背中天理念的； 5、业主方检查年度排名后20%的； 6、集团或区域公司大检查排名后20%的。,设置大客户项目管理专员,以前客户关系管理基本由市场部负责，在大客户项目管理办法中进一步明确工程管理部在大客户项目管理中的职责，工程管理部设置大客户项目管理专员，加大对大客户项目
6、的履约管控，与市场部一起统筹协调大客户项目日常管理，正真实现大客户项目的全过程管理。,结合工程大检查，对大客户项目进行综合检查,集团公司结合年度工程管理大检查，对大客户项目进行一次综合检查，以下大客户项目将纳入集团工程大检查范畴： （1）首次负责实施大客户业务的项目部； （2）区域公司内首次合作的集团大客户项目； （3）业主方综合检查或第三方飞检排名靠后30%的项目； （4）区域公司大检查排名靠后30%的大客户项目。,集团公司工程部与市场部联动，每月定期发布大客户项目动态月报。主要通报上月大客户的战略规划和经营指标、战略客户市场动态、集团与大客户新签业务情况、大客户履约管理情况、大客户其他信息
7、。,定期发布大客户履约动态月报,其中大客户履约管理情况包含如下内容： 1、上月新开工大客户项目信息； 2、战略客户项目进度情况； 3、业主或第三方检查及排名情况； 4、战略客户项目实测实量开展情况； 5、战略客户项目所获荣誉与奖励情况； 6、战略客户项目所受处罚与投诉情况； 7、区域公司及项目部大客户项目管理优秀做法；,定期发布大客户履约动态月报,通过战略客户动态月报，分享大客户近期动态，为各公司业务经营提供信息支持；共享集团范围内大客户项目履约情况，交流大客户项目管理过程中的优秀做法，相互交流学习。,定期发布大客户履约动态月报,大客户项目投诉处理,2012年5月份工程管理部颁布中天建设集团投
8、诉管理制度，从该制度中我们可以明显看出，同样投诉，大客户项目的投诉等级比其它客户的要高一个等级。集团主要负责接听集团投诉服务热线，受理集团投诉函件，接待集团投诉人员。,大客户项目投诉处理,对于一般及严重投诉及时传达至区域公司相关处室（分公司），有区域公司主导处理，集团负责并督促，处理结果反馈到工程管理部。对于重大或特别重大投诉区域公司协助集团集团公司制定投诉处理方案，并协作集团进行处理（必要时区域公司分管领导及项目经理到集团写协作处理）。大客户投诉将在战略动态月报中及时通报，必要时集团将按照投诉处理办法进行处分。,工程回访保修管理,信息档案管理,日常履约管理,大客户项目管理组织架构及职责,区域
9、层面 （核心）,中天五建于2012年7月成立了大客户事业部，以统筹和加强对大客户的对接、协调和服务，组织协调大客户战略的运作。全面负责大客户项目的合同管理、工程管理、商务管理、生产管理、技术管理，对大客户项目实施全面深入的监督管理。,大客户项目实施前，区域公司大客户事业部、工程、市场、生产、技术部门必须会同项目管理团队召开专项会议： （1）全面了解、掌握招投标文件、施工合同、协议等要求，确立项目的工期目标、质量目标、经济目标、安全文明施工目标等。 （2）交底大客户项目业主方的管理标准、核心需求和个性化特点； （3）进行项目策划，制定合理的施工方案，并经项目经理签字，明确责任。,加强与大客户的沟
10、通互动，区域公司建立完善的区域内大客户日常联络机制。区域公司大客户事业部、工程生产管理部门及时搜集、跟踪业主对项目大检查的情况或委托第三方对项目的检查情况并及时上报给集团工程管理部，做好对项目的履约监控与管理工作。,1、大客户项目经理的选派按照集团已发布的“大客户项目经理准入暂行办法”执行，从大客户项目经理名录库选择； 2、大客户项目管理团队人员必须经过区域工程分管领导审批； 3、区域公司组织对大客户项目管理团队人员进行半年度考评，项目部根据考评结果择优录用；,1、大客户项目管理目标 总体目标：确保大客户项目的全面履约水平，尤其是对业主关键需求的响应和满足，提高客户满意度。从结果导向上，实现业
11、务合作的持续、扩大和深化，促进形成长期战略合作。,1、大客户项目管理目标 具体目标： （1）大客户项目实测实量成绩必须不低于85分； （2）业主方综合检查或第三方飞检应排名前列，50%以上项目应排在业主片区项目的前30%，最低的项目不能进入业主全部项目的后30%。 （3）大客户项目应确保不出现死亡及较大安全事故和严重质量事故； （4）大客户项目应确保不发生较大的民工纠纷等事件；确保不发生供应商、分包商等其他相关方到政府、街道（社区）等对公司声誉和形象有较大良影响的投诉。,2、大客户项目检查机制建立 区域公司对大客户项目每季度进行一次综合检查，检查由大客户经理联合工程、生产等部门进行，对质量、安
12、全、进度、客户满意度等进行综合检查评定，并进行综合排名。 区域公司应根据检查综合排名情况对大客户项目进行奖罚，检查和奖罚结果在项目经理例会上内部通报，并报集团工程管理部备案。 在季度检查过程中对大客户项目进行风险评估，对存在严重隐患地方由分管领导立即组织处理。,3、对业主或第三方综合检查排名情况做总结分析 区域公司大客户经理、工程生产管理部门应及时搜集、跟踪业主对项目检查的情况或委托第三方对项目的检查情况并及时上报给集团工程管理部，做好对项目的履约监控与管理工作。 对排名靠前项目和排名靠后项目予以通报，及时总结分析，分享优秀项目经验，对排名靠后项目共同探讨相应的改进措施，并加强监督管理。,4、
13、劳务管理 区域公司应组织建立优秀劳务班组推荐名录，大客户项目劳务队伍在优秀劳务班组推荐名录中选择。 大客户项目劳务队伍选择须经区域公司相关部门审核并报分管副总批准；在施工过程中，对不能满足项目要求并不及时进行有效整改的，公司应及时勒令项目部对该班组予以清退。 区域公司对大客户项目劳务队伍进行半年度考评， 并及时更新优秀劳务班组推荐名录及不合格班组名单。,5、专业分包及大宗材料管理 大客户项目的材料采购和分包严格按照建设集团合格分供方管理规定运行，采购合同和分包合同应采用公司示范文本，并到区域公司审批备案。 建立大宗材料集中采购制度，区域公司与大宗材料供应商建立战略关系，确保本区域内大宗材料采购
14、的具有竞争力（性价比、免息期、利息折扣等）。,区域公司要建立大客户项目信息数据库，将客户的基本情况、合作记录、信用记录、特点与需求等信息进行归档。大客户项目信息数据库由客户经理负责牵头收集、整理，并定期更新维护。大客户信息数据库属于企业商业机密，任何人不得随意对外披露，调取数据库信息须由区域公司总经理授权。,区域公司应成立工程回访保修中心，并指定专人负责处理本单位的工程回访保修工作及用户投诉的有关事宜。建立保修队伍，组织与实施本单位竣工工程的回访保修工作，并按规定作好记录，对回访中发现的质量问题及用户投诉及时组织保修。,项目管理团队组建,施工现场定型化设施推广,给业主的附加需提供增值服务,项目
15、部层面 重在落实,实测实量实施,优质材料、支模体系选用,1、项目副经理（执行经理）要求为中天服务两年以上，能力好、履约意识强、中天认同度高，曾获评集团或区域优秀职业经理荣誉； 2、项目部管理人员配置应符合公司及大客户要求，结构合理，各岗位配备人员具备相应的工作能力和经验；,3、大客户项目部管理人员区域公司加集团聘用率不低于50%。 4、纳入公司培养计划的人才，大客户项目部优先使用。 5、新组建大客户项目部人员无大客户项目工作经历的必须提前派往优秀大客户项目学习半个月以上。,大宗材料采购与使用方面，大客户项目部必须严格执行区域公司大宗材料采购制度（钢筋、商品砼、模板），大客户项目正负零以上要求采
16、用镜面板、进口方木、型钢或其他有助于提高工程质量或工效的材料。对达到预期效果的，区域公司给予相应激励扶持。,大客户项目管理办法条款解读,为了加强大客户项目的安全文明施工和施工现场CIS等各方面的综合管理，要求大客户项目严格按照施工现场CIS标准、施工现场定型化设施做法汇编、文明标化工地细部做法汇编相关要求及做法，全面推广，以此提升大客户项目的整体形象。,施工现场定型化设施推广,大客户项目管理办法条款解读,实测实量实施,大客户项目必须严格按照实测实量操作指南（Z2版）相关要求及测量动作，全面实施对项目实体质量的检查测量及观感质量评价，及时总结分析实测实量成绩，确保工程质量符合公司及业主要求。,给业主提供增值服务,一个成功的施工企业不仅能按照合同约
