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1、全面预算管理,一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一 整合“ 四流”，创造“ 一流”！,北京工商大学会计学院教授：潘爱香,主要讨论三个问题,如何定位全面预算管理 如何系统构架全面预算管理 成功实施全面预算管理的先决条件,一、全面预算管理的理论定位,为什么要推行全面预算管理？,我们面临的市场环境：,技艺尚未成熟，侥幸进入世界杯。 羊圈打开了，羊、狼、虎共处。,我国企业管理现状,制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰，权责利不对等 没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场 市场反应迟钝或混乱,功能之一-规划,“ 防火” OR “ 救火” ，您怎样做？,冰球巨星韦恩的教练说：,好
2、的冰球手滑到冰球的位置；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置。,ITT（荷兰最大的电讯运营商）公司任职近20年的CEO Harold Geneen说：“ 你得到的是你所期望得到的”。这也是很多管理学家的格言。,预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。 预算是指引我们到达目的地的地图。,功能之二-控制,预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制 通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制,功能
3、之三-沟通和协调,预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。 预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做才最好。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。,功能之四-激励与约束,目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从而具备自我激励和约束。 充分参与，激励下属追求目标实现。,对美国400家大型公司的调查,党的号召：国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经
4、营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。,山东华乐,山东华乐集团以7万元固定资产和30名员工起家，发展为以棉纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年实行预算管理，当年实现利税240万元，比87年增长60；89年实现利税550万元，比88年又几乎翻番；此后十多年，销售收入、利税连年以34和40的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。,新兴铸管,中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始
5、推行预算管理，收到可喜效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额94年居第五位，95年居第四位；人均利润94年居第二位，95年始连续多年居第一位。 2001年每股收益0.8（摊薄0.62）元，每股净资产3.24元。,宝钢集团,宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅96年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。 宝钢现在的目标是成为世界一流钢铁企业，为此正构建以价值为核心的全面预算管理体系。,保证了集团战略的实现； 成员企业有了经营责任和效益观念； 初步建立起有效维护出资人利益的约束机制； 规范了企业管理，不再就预算指标进行一对一谈
6、判，争投资、争项目的情况得到有效控制； 加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制，有效地控制了企业财务风险。,中石化：,公司法规定,审议批准公司年度财务预算、决算方案，决定投资计划的权力在股东大会； 制订公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会； 公司经理的职权是组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等,由总经理 (经理) 最终决定的企业占3.3%； 由董事会最终决定的企业占30%； 由专门的预算机构最终决定的企业占16.7%； 还有11.7%的企业由财务部门对预算最终决定。,我国现实：,我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查）,资料来源：中国财经报，20
7、01.1.18,我国施行全面预算管理存在的缺陷,预算组织的乏力：董事会未能对预算管理统一组织领导，从而影响预算管理的严肃性、统一性和有效性。 预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标的下达、业绩考评等均没有与公司预算管理对接。 预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：预算内容没有细化。预算责任没有落实。 预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。,具体表现：,缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年
8、度计划的进展状况进行细化，在年内的经营可能偏离公司的整体发展目标 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突 预算流于形式，各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，部门绩效考核缺乏基础和比较对象 不能基于的市场因素不断的调整,根本原因：,对全面预算管理缺乏正确的认知！,什么是预算,预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段 。 预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问
9、题。,1、以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理能力。 2、与企业发展战略相配合的战略保障体系 战略、决策支持与保障，战略、决策再评估与修正 3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的经营指标体系 4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,全面预算管理体系,首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度。,公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置,一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确。 二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包
10、括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。,公司法属于最高层次的法规性契约，由国家原则性地规范了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得利益，是适用于所有公司的、高度概括抽象的制度。,公司章程属于中间层次的法规性契约，由企业最高领导层概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。,全面预算是公司治理的第三层次 “ 法律”文书 全面预算是公司治理在企业内部的细化,第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系；而非传统意义上的计划管理。,与企业发展战略相配合的战略保障体系,总公司战略规划 委员会会议,总公司审查批准,子公司讨论通过,制定3年
11、规划与设定第1年的预算目标,汇总战略规划,制定或修订 战略规划,各子公司 审查战略方向,签订业绩合同,业绩反馈,12月,战略研究： 职能部门 子公司 战略项目 战略小组,战略意图,34月,56月,910月,45月,79月,1012月,年底,1月,年度预算循环,全面预算管理是企业战略实施的重要保障。,全面预算管理的实施使得战略得以分阶段实现。 全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高效整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。,预算目标的定位和预算模式的选择必须以企业战略为依据！,第三、全面预算管理是全面整合企业“ 四流”、优化资
12、源配置的经营管理制度，是企业日常管理过程中的行为规范与标准体系；而非单纯的控制支出的财务工具。,全面预算管理：对业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统整合。,明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核标准予以规范。 告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备自我约束和自我完善的机制,第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。,全面预算是对预测结果提出的应对策略，是事前对各种可能的状况作出的预期和准备，以使企业目标和政策与企业资源有效对接的超前思想的结果，是指引我们到达目的地的地图。,全面预算监控即实时
13、进行企业内外部环境及企业的内部资源综合协调，以实现企业整体目标最优的过程。,全面预算考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，严格奖惩，并进一步完善、优化企业目标。,可见：,预算既是一个控制过程，同时也是一个管理决策过程。 预算不是一种被动的财务数据，而是一种主动的管理行为。 预算管理强调过程控制，同时也关注结果考核。结果考核与过程控制同等重要。,等于 “ 制度规则” “ 经营目标” “ 经营责任” “ 奖惩依据”,全面预算不等于“ 财务预算 ”,管理层与员工看到的期望结果,高管层通过预算管理能达到的境界是： 放风筝、弹钢琴、 鸣喇叭、动
14、手术。 （do the things right）,员工通过预算管理能达到的境界是：,我必须做我该做的， 我必须得我该得的。 (do the right things),主要讨论三个问题,如何定位全面预算管理 如何系统构架全面预算管理 成功实施全面预算管理的先决条件,二、系统构建全面预算管理,预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,七个关键环节,（一）预算管理模式的战略选择 （二）组织的重新整合 （三）预算目标的定位 （四）预算编制：目标的具体化 （五）预算执行过程中的监控 （六）预算反馈系统的构建 （七）预算考评：预算执行结果的评判,（一）预算管理模式的 战
15、略选择,预算管理模式的选择,战略规划型,财务控制型,战略控制型,集团管理 模式,预算模式/项目,（二）预算管理的组织重构,层级导向,组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。 战略层-股东大会和董事会：企业整体、中长期预算，不同发展阶段的战略定位、投资决策等。 经营层-公司经理：战略目标的具体落实，全面预算。 作业层-作业中心：全面预算的细化，各业务（职能）预算。,流程导向,作业层面的预算就是一种流程导向的预算。它以顾客需求为起点，把业务流程中的各项作业用价值链连接起来，通过对需要哪些作业、如何完成作业的分析，及时剔除非增值作业，使业务流程得到及时持续的
16、改进,重构的两种方式,创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。 过渡式：作业分析，岗位职责界定。,明确预算管理组织和预算执行组织,谁是预算管理的决策机构？,预算管理委员会,设在财务部门，财务总监负责,设在总经办，由总经理负责,设在董事会，由董事长负责,预算决策机构,预算组织机构,预算监控机构,预算编制执行机构,股东大会 董事会,预算委员会,总公司预算办公司,子公司预算 工作小组,财务部、企划部、 审计部、人事部等,投资中心,利润中心,成本费用中心,预算执行机构,预算管理的组织体系,预算管理委员会的主要权责： 1、 提出公司预算总目标、总方针 2、 提出预算组织工作的改进方案 3、 审查公司重大项目预算、年度预算 4、 协调公司预算冲突 5、 审核预算修正方案 6
