全面预算管理经典讲义

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1、全面预算管理,毛 付 根 博士 厦门大学会计系 教授 电子邮递: 电 话: 0592-2080991 13950151226,本专题主要内容,预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具； 全面预算管理体系； 全面预算管理的积极作用； 预算管理应注意的问题。,一、公司治理结构与全面预算管理,公司治理结构 委托代理关系 集团公司财务控制的理论依据 代理关系、控制与约束机制 战略控制、管理控制与经营控制 战略、经营计划与预算之关系,公司治理结构,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,公司治理结构,委托代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人

2、担保费用 剩余损失,集团公司财务控制的理论依据,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,代理关系、控制与约束机制,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计,代理关系、控制与约束机制,激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监

3、督 建立所有者与经理人员的长期合作关系,如何确保集团公司战略目标一致性,战略控制 管理控制 业务控制,战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,战略的起源,“知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也” 孙子兵法 约公元前 360年,企业家的三大问题,什么是战略？,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择

4、不同的行动方案以提供独特的价值组合。”,强有力的价值诉求,E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart,战略的形成与实施过程,从SWOT 到现代战略分析,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,竞争优势 的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础

5、形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,竞争优势的来源,什么是竞争优势 ?,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力,从资源到竞争优势,资源的独特性 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)

6、 带不走（资源属于企业而不是个人） 张维迎,竞争的起点: 行业吸引力,一个简单而有力的逻辑 ： 社会工作者 : “你为什么要抢银行? 盗 贼 : “因为那里有钱。”,行业长期利润的来源:,我们怎样才能获得高盈利?,我们应该进入哪些经营领域?,我们在一个经营领域内怎样参与竞争?,公司战略,竞争策略,战略分析的不同层面,战略更新,我们怎样才能不断改进和创新?,公司战略与经营战略,公司战略 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关 注 点：公司资源应该投向哪里 回答的问题：公司资源应如何配置。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等,公司战略与经营战略,经营战略 如何在业已确定的市场

7、中进行竞争 例如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西,战略、经营计划与预算之关系,法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,1）股东大会,第一百零三条 股东大会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项； （四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告；,1）股东大会,（六）审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补

8、 亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议； （十一）修改公司章程。,2）董事会,董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； （二）执行股东大会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案 （四）制订公司的年度财务预算方案、决算 方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,3）高层经理人员,第一百一十九条 股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议； （二）

9、组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章；,董事会专门委员会实施细则,董事会下设专门委员会： 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会,二、全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑,公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据,集团公司组织框架,母公司,子（分）公司,子（分）公司,子（分）公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,产权关系,出资者

10、,经营层,1.公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,集团公司战略,薪酬计划,XX集团的预算控制的定义,预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。,行业部,产品分部,集团战略,集团财务目标,产品分部发展战略,行业发展战略,确定未来2年 财务预测,未来3年 财务预测,制定未来3年 生产、销售、 投标的滚动计划,总部汇总后与财务目标 相比较，多次循环 确定下年度预算,报董事会批准,行业部、 产品分部、 报告单位讨论、 修正通过？,董事会,YES,NO,修订,YES,NO,预算制定,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,向财务总部上报上月财务成果初

11、步报告,上报上月财务成果正式报告，300多指标,上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,财务总部23天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论,1季度,2季度,3季度,年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩,2. 资源合理配置的手段,预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预

12、算,资本性支出预算,销 售 量,销 售 收 入,销 售 成 本,期 间 费 用,投 资 收 益,营 业 外 收 支,其 他 业 务 利 润,其 他,现 金 流 入,现 金 流 出,分 项 目 预 算,分 部 门 预 算,工 程 建 设,长 期 投 资,更 新 改 造,利 润 分 配,债 权 债 务,存 货,其 他,资产负债预算,期 间 费 用 预 算,制 造 成 本 预 算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,3.业务流程的的行为规范,企业成功的基础： 3分战略 7分执行 不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青,战略执行：缺失的一环,重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹

13、中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙； 三分战略，七分执行 财富杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。 执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力 R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.,经营业绩LKPI评估细则,评分示意图,增长率,评分,100,60,目标增长率,0,-100%,当增长率大于0时： 利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，完成当年 利润计划（即达到目标增长率）时为100分，由该两点确定 一条

14、直线，对增长率大于0时进行评分； 当增长率小于0时： 利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，若当年亏损 （即增长率为-100%）时，评分为0，由该两点确定一条直线， 对增长率小于0时进行评分，下不保底。,XX公司曲线管理方式,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,4.绩效管理的依据,资源配置与绩效评价,战 略,预算体系,财务预警,绩效考评 KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线 波动区域,预防 校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾,三、全面预算管理体系的基本框架,预算 分析,反馈 报告,预算 调整,预算 执行,预算 编制,组织 保证,全面 预算 管理

15、,全面预算管理体系,预算的性质 预算的形式及其编制依据和原理 预算的编制程序和方法 预算的执行与控制 预算的调整 预算的分析与考核,1.预算的性质,经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化,2、财务预算的形式及其编制依据,编制形式 业务预算、资本预算、财务预算 按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 编制依据经营目标,全面预算管理体系,1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准）,2） 自下而上（作业基础、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集权为主）,3、预算的编制程序,财政部规定,下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年 九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销 售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。,编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位 详细预算方案，于10月底前报公司财务部。,审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。,下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分 解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行 单位。,审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月 底提出修正方案,4、预算的执行与控制,