从房地产专业人士走向管理培训课件

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1、万科优势管理密码,从房地产专业人士走向管理,课 程 内 容,上篇 走上领导岗位 专业走向管理的角色转换 树立威信、赢得信任,下篇 学员挑战秀 管理者关键行为 风险竞赛实战, 万科式团队管理实践,目录, 总结颁奖,走上领导岗位（上篇）,01,02,03,上篇走上领导岗位,专业走向管理的角色转换,树立威信、建立信任,万科式团队管理实践,4,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、建立信任,万科式团队管理实践,5,一、为何要完成角色转换,案例：三个不授权的地产经理人,6,二、专业人士走向管理常见误区,1、客观障碍,人手少，任务重 ,2、主观障碍 A、技能障碍,只会做检查，不会做指导 不会

2、授权，事事包干 ,B、心理障碍（心智模式） ,心理障碍,自我身份定位：做专家而不是管理者,心智模式（限制性信念）： 认为只有自己做才放心,认为“累”就是对工作负责任 担心教会徒弟，饿死师傅,我能做得到，我的下属也应该做得到 我的方法是最专业的，下属必须听我的 ,D,E,ABCDE Model,A B C,Adversity Belief Consequence Disputation Energization 练习：走出管理误区,（事件） （信念） （结果） （反驳信念） （新的结果）,三、经理的角色定位 行为,职责,角色定位 工作关系,10,四、经理的角色、职责与行为,角色定位,职责,行为,

3、11,讨论：高宁和刘洋的职责差异,工作 对象,工作 重点,业绩 评定,实现 途径,成就感 来源,高宁 刘洋,从房地产专业人士到经理的职责转变, 做事管人, 对自己负责对团队负责 个人指标团队指标,13,什么是管理？,管理（management）是通过其他人,，并与其他一道有效能的、高效率的完成 任务的过程。（过程、效率、绩效）,美国斯宾芬P.罗宾斯,Stephen P.Robbins,管理目标效率,正确地做事,尽可能少的投入 尽可能多的产出,管理目标效果,做正确的事,有助于组织达到目标,效率（方式） 资源利用 低浪费,效能（目的） 目标达成 高达成,管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标

4、达成（高效能） 17,管理工作的关键, 通过管人来做事, 通过做事来管人,18,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、赢得信任,万科式团队管理实践,19,管理团队的基础, 树立威信 建立信任,20,一、树立威信,威信的来源：职位与非职位,21,影响力因素分析,因素,影响,因素,影响, ,传统因素 职位因素 资历因素 制度因素, ,服从 敬畏 敬重 遵从, ,品格因素 才能因素 专业因素 感情因素, ,爱戴 佩服 信赖 亲切,建立威信的要点, ,“征服”元老； 展示强势执行的决心； ； ； 功劳退让； ； 培养人才。,23,二、建立信任 常见的信任陷阱 主观臆断； 违背承诺；, ,

5、； ；, 忽略他人。 24,情感账户：存款还是取款？,存,款,取,款,25,情感账户特点, ,原则 原则, 坚持真诚地存款 练习：避免信任陷阱 26,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、赢得信任,万科式团队管理实践,27,Q12万科员工敬业之道,敬 业 ？%,从 业 ？%,？%,怠 工,?,高层 领导,60,中层 经理,50,一线 经理,40,员工, 高、中层领导对一线 员工在工作中的日常 行为 。, 对一线员工有直接影,?,响的是,。,领导抓, 基层抓,。,？你带出来的是几流团队,三流团队靠 二流团队用,； ；,一流团队以文化自治。,万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化,

6、万科文化的根人文精神, 创造健康丰盛的人生, 为员工营造简单、和谐人际关系, 营造有利于创新的、富有激情工作环境 对人永远尊重,TM,从,此,进,入,实际利润增长,为有效推动 硬数据,可持续发展,管理干预区,忠实顾客 敬业员工 Q12 1 2 3 4 5 6,必须管好 软数据,管好两支队伍 发现优势,7 8 9 10 11 12 优秀经理,优秀经理的作用：发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”,管理困境,加入为公司，离开为上司,塑造良好的企业文化,盖洛普的研究：,询问1000个不同的问题,询问100万以上的员工,寻找优秀部门的共同点,确定测量这些共同点的最佳问卷,Q,12,TM,1.,2.,

7、3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,10.,11.,12.,Q12大揭秘,驱动员工敬业的12个最重要的问题/维度,我知道对我的工作要求 。,我有做好我的工作所需要的材料和设备。,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。,在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q1：我知道对我的工作要求,

8、界定正确的结果,万科的入职引导制度,“优秀的经理通过界定结果来提出工作要求， 而不去一一规定完成要求的步骤”,Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。 支持，管理者做好员工的“后勤部长” 材料设备：,不仅指硬件设备，还包括,信息、授权、资源等, 精神上的鼓励，让员工感到你在支持他 “放手去干吧。” 信心,Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,因材施用，扬长避短, 把人看准：才干、知识、技能, 员工准确定位自我认知、上司协助, 发挥优势，弥补职位所必需的短板, 每天有机会做 每天只做自己最擅长的事情,“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是 识别现有的才干并最大限度的发挥它

9、。”,专 方 业 案 造 论 诣 证,商 市 业 场 判 敏 断 锐 发现市场机会,客 价 户 值 理 实 解 现 赢得客户忠诚,arketing 市场营销资质模型,万科Q12实践关键二：基于资质模型的管理文化,Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式 只有值得表扬才表扬, 表扬要点：,及时的认可与反馈,表扬太多会不会把员工宠坏了？,案例：两个不敬业的员工！,Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,练习：Q12百宝箱,Q6：工作单位有人鼓励我的发展。,鼓励员工进行个人增值,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 倾听员工的意见 克服“专家心态”

10、 虚假的征询，实际你已经做了决定？ 但是,。,Q:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,万科Q12实践关键三：愿景导航的团队文化,我们的客户是谁,建立共同的计划,Q：我的同事们致力于高质量的工作。,团队内外合作与协调,Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 有质量的人际关系 友谊产生信任，信任越多，效率就越高 创造有利于培养友谊的环境： 1. 举行办公室外的社交活动； 2. 组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；,3. 4.,； 。,Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及 我的进步。 我有多大进步，如何做得更好？,1. 善用,；,2. 细心观察，及时反馈,3. 鼓励员工记录“,”。

11、,Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12调研问卷,团队反馈和行动计划制定 IMPACT,第 1 步,介绍 ( INTRODUCTION ) 测量 ( MEASUREMENTS ) 重点 ( PRIORITIES ),- “为什么做调查?” 全面正确了解 - “数据告诉我们什么?” 如何解读报告？ - “我们应注意什么?” 召开团队,第 2 步 第 3 步,行动 ( ACTIONS ) 承诺 ( COMMITMENTS ) 跟踪 ( TRACKING ),- “如何改善？” - “互相如何承诺?” - “了解我们已取得的进展.”,反馈会,Q12,对新任经理而言，Q12相当于我们

12、的“管理清单”,管理标准化，“傻瓜版”管理指引,对资深经理而言，Q12相当于“管理行为自检表”,拿着体检单去抓药方，对症下药，团队共担,学员挑战秀（下篇）,下篇学员挑战秀,04 05 06,管理者关键行为 风险竞赛实战 总结颁奖,55,04 05 06,管理者关键行为 风险竞赛实战 总结颁奖,56,12个问题的顺序,敬业阶梯,“高山病” 基础, 有机会学习、发展 谈过去六个月的进步 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的使命/目标 我的意见受到重视 鼓励发展 主管/同事关心 过去7天受到表扬 每天做擅长做的事 必需的材料和设备 知道工作要求,共同成长 （总体发展） 三号营地 我的归属 （团队工作

13、） 二号营地 我的奉献 （管理层支持） 一号营地 我的获取 （基本需求） 大本营,成功管理四大要素和Q12的前六个问题,1. 选拔 2. 要求 3. 激励 4. 培养,有机会做最擅长的事 知道工作要求、材料与设备 过去的七天受到表扬、主管或同事关心 主管或同事关心、有人鼓励我发展,优秀经理管理四要素,选择人： 要求人： 激励人： 培养人：,优秀经理管理四要素,选择人： 要求人： 激励人： 培养人：,S T A R原则 TASK,行为事件访谈法！ SITUATION RESULT ACTION,面试应征者,练习：提问一些什么样的问题？,“我的缺点是我在面试中说谎”,除了招聘，我还会怎么做？（3分

14、）,重新设计,；,重新设计工作流程, ,重新设计 把工作外包出去 。,； ；,优秀经理管理四要素,选择人： 要求人： 激励人： 培养人：,哪些工作不能交给下属,；,需要保密的工作任务,的任务,哪些工作可以交给下属 员工能够胜任的 例行事务, 存在的误区,。,如何做好监控, 定期检查反馈 定期,； ；, 适时指导/支持 讨论：对新手和老手跟进方式有什么不同呢？,工作意愿,2,不同类型员工工作布置的技巧, 高,1 高意愿 低能力 低意愿,高意愿 高能力 低意愿, 低,3,低能力 低,4,高能力 高, 工作能力,优秀经理管理四要素,选择人： 要求人： 激励人： 培养人：,一、与激励相关的理论 马斯洛

15、的需要层次理论 自我,实现 尊重需要 社交,激励 精神激励,安 全 物质激励 生 理 70,一、与激励相关的理论 激励的双因素理论,保健因素 薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 人际关系,激励因素 工作本身 赏识 进步 成就 责任 成长的可能性,政策与行政关系 71,二、经理能够使用的激励方法,讨论：你能够运用的激励方式有哪些？,二、经理能够使用的激励方法 团队 个人,物质,精神,73,三、激励的注意事项, 适时 适宜,74,优秀经理管理四要素,选择人： 要求人： 激励人： 培养人：,OFF- JT,S.D,部属培育 的关键架构 O.J.T,不同类型辅导的时间分配,成功型辅导,改进型辅导 管理绩效问题,1、新技能指导式,检查 监督,你做做 试试看 我说给,你听,2、教练式辅导,通过策略性对话，启发,被辅导者思维，引导其发现问 题，发掘潜能解决问题，达到 和超越自己的目标。,练习：10个开放式问题教练辅导,79,3、其它辅助方法,