生产运作_生产运作管理与全面质量管理讲座

《生产运作_生产运作管理与全面质量管理讲座》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运作_生产运作管理与全面质量管理讲座（106页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、生产与运作管理课件 MBA课件,生 产 与 运 作 管 理 主讲教师：程 远,海南大学是未来人才的摇篮,前 言,在世界经济全球化和市场日趋激烈的竞争环境下，企业面临愈来愈严峻的挑战和压力。迫使企业不断增强自身的市场竞争优势，以求得生存和发展。企业的生存能力取决于它的竞争力，企业经营过程中，生产运作管理的有效性是形成企业竞争力的基础。 每一个从事生产制造与服务的企业在经营活动中都要履行一定的运作职能，这些职能如何有效运作，从而增强企业竞争力就是生产运作管理研究的范畴。,本资料来源,第一节 生产与运作管理一般概论,一、生产与运作管理的概念： 生产运作管理下一个过程，对生产运作活 动进行系统的指挥和

2、控制，通过这些活动 过程，将人力、物力、资本投入转换成产 品和服务。这些创造产品和服务的活动发 生在所有的经营组织中。,什么是生产运作管理,二、为什么要研究生产运作管理,三、研究企业生产运作管理的主要原因,资源输入 人力 管理 设备 基础设备 原料 土地 能源,顾客参与,生产作业过程,信息返馈,企业产出 产品、服务,第二节 生 产 系 统,一、生 产 系 统 模 型,外部环境,二、生产系统要素： 生产运作管理的核心部分与生产系统,生产系统要素如下： 1、人力 ：所有参加生产运作管理的人员 2、基础设施 ：厂房，服务场地 3、作业对象 ：原料、顾客 4、生产作业过程：作业设备工艺流程和工作步骤

3、5、计划与控制 ：生产服务程序要求和信息管理技术,第三节 生产运作管理的任务,第四节 制造业生产与服务业生产 制造业生产与服务业生产的区别,制造业生产 有形耐用产品 产出品可储存 与顾客接触程度低 对需求响应时间较长 在广大地域范围经营 生产设施规模较大 趋于资本密集型 质量较易控制,服务业生产 无形非耐用品 产出品不能够储存 与顾客接触程度高 对需求响应及时 当地经营 生产设施规模较小 趋于劳动密集型 质量水平难于衡量,第五节 生产运作管理的传统认知和现代观念,对生产运作管理的三种认识 一、一种职能：组织机构中，若干职能之一； 二、一种职业：生产运作管理是企业高层管理职位之一； 三、一系列管

4、理经营决策：涉及企业三个决策过程： 战略决策方面 设计决策方面 生产运作决策方面,第六节 生产运作管理的发展与变革,一、生产运作管理评价标准生产率 1、生产率 = 产出 / 投入 2、拜尔（Bair)生产力度量标准； 有效性：精确反应生产率变化； 完全性：考虑投入产出所有部分； 可比性：可比较不同时期生产率变化； 总括性：可分别平衡所有活动生产率； 及时性：及时为管理活动提供信息； 经济性：生产率对现有生产活动阻碍最低时， 就是最经济的。,二、服务业类型,1、各级政府机构 2、批发业和零售业 3、运输、公共设施、通信、医疗、金融保险、房地产、 维修服务、商业服务、个人服务。,三、生产运作管理的

5、内容和方式的变化,由于科学技术、社会文化、经济水平、消费内容发生巨大变化，使生产运作管理的内容及方法也带来重大变化。 1、质量：生产率衡量内容从效率、成本延伸到质量。 2、时间：时间成为生产运作管理的重要资源要素。 3、技术：技术更新加快，成为生产运作管理的重要影 响因素。 4、管理方式变为：科学管理、定量决策、TQC、计算 机参与的管理、ISO9000质量标准体系、业 务流慢重组。,第一章小结,生产运作是企业经营运作三大职能之一； 生产运作管理通过科学途经与方法，对人力 资本、管理资源进行有效的利用，使生 产率得到提高。,第二章 行产营运战略与竞争力,前 言 企业生产运作任务：有效利用资源创

6、造产品、 提 供服务。 生产运作的有效性：生产系统支持企业经营战 略和目标。 生产运作的效率性：生产系统能够使企业经济 地使用生产资源。 有竞争力的经营战略要求：生产运作必须成为 企业经营战略不可分割的部分。,第一节 企业使命与战略,一、企业使命：企业存在的原因及目的； 二、企业的战略作用：企业为完成其使命而制定的长期计划企业战略决策影响企业未来发展方向。 三、生产运在企业战略中的作用：企业战略能很大程度上取决生产运作管理作用和功能开拓。,第二节 生产运营战略的内涵,战略性计划 长期性 比较不确定性 结构比较模糊 注重目的 信息要求模糊 不可逆性较强 注重整体,战术性计划 短期性 比较确定 结

7、构比较清晰 注重方法 信息要求明确 不可逆性弱 注重局部,一、战略计划与战术计划区别 生产运作管理中,二、生产运营战略内函 生产运营战略是公司战略不可分割的一部分,三、生产运作管理的一些特点,1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负担； 2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系，以利支持公司战略目标实现； 3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。,第三节 生产营运战略的建立与实施,一、生产营运战略的制定,二、生产运营战略与产品寿命周期,三、生产运营战略实施,1、关键任务：生产运营战略的重点任务 1）优先完成生产运营战略重

8、点总任务 2）规避自身弱势 3）强化关健运营环节 4）强化生产运作管理竞争优势 2、生产运营战略组织形式决策,生产运营战略实施,第四节 生产运营战略的竞争优势选择,一、生产运营战略的竞争要素,二、竞争要素选择,1、8种竞争要素相辅相成，相互制约； 2、可用适当分析找出，当时的主要影响因素； 3、企业应定期对竞争要素优劣进行研究和分析。,第五节 制造业生产营运战略,制造业生产营运战略的实现 过程,根据市场条件和 产品类别,确定企业竞争 要素,制定生产活动 指标,制定生产活动 计划及改进措施,确保企业生产 能力,实现企业 生产运作 优势,第六节 服务业生产运营战略,服务业竞争优势体现在服务水平方面

9、。理查德.蔡斯（Richard.Chase)等人认为，服务业生产随其作业水平的提高，将会经历4个等级：,一级 简易快捷 提供便利服务,二级 顾客接受不回避 提供熟练服务,四级 使顾客愉快高兴 提供世界级服务,三级 满足顾客的需求 提供优质服务,第七节 世界级生产制造与服务系统,一、哈耶斯（Hayes)等人认为世界级企业特点如下： 1、市场竞争的佼佼者； 2、比其他竞争者发展更快，获利能力更强； 3、拥有最优秀人才； 4、能够迅速应变市场环境变化； 5、生产工艺过程拥有最佳效果； 6、坚持不断努力，保持公司管理系统和技术系统领先。,二、根据古恩（Gunn)观察，世界级企业，其员工必须更新经理理念

10、，在工作态度和思想认识方面具有根本转变,员工具有如下特点： 1、有宏大视野，从重眼前转变为面向未来； 2、从自满得意转变为追求竞争； 3、从认为生产制造为成本中心转为视生产为获取竞争优势的战略资源； 4、从视高层管理者为障碍转变为视他们为引导和支持； 5、从视库存为资产，转为视库存为逍费； 6、从此为非本人职责转为此乃本人职责； 7、从只需达到要求转为每天应有所进步。,第八节 产品的经济价值与竞争力,一、产品的经济价值与附加价值 Vpc=Cc + Vpa + (Cf Vf ) vpc产品经济价值 Vpa产品附加价值 Vc 竞争产品的购买成本 Vf 产品的启动费用与使用费用 Cf 竞争产品的启动

11、费用与使用费用,二、产品经济价值与企业竞争优势,企业竞争优势体现在比竞争厂商更具获利能力 Vpe = Vq + Vc（从企业角度看）= Vp + B (从消费者角度看） Vq 产品竞争优势 Vc 产品制造成本 Vp 产品购买成本（购价） B 顾客获利 可见： Vq = Vp Vc + B,三、质量保证是指定产品经济价值的基础 四、提高产品附加价值和经济价值的途径四项,1、降低成本； 2、增强产品独特性； 3、提高企业市场竞争力； 4、实施名牌战略。,第九节 企业核心能力战略,西方学者普拉哈勒德（Prahalad)和哈麦（Hamel)于1990年提出核心能力(Core Competence)概念

12、： 一、企业核心能力概念： 1、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力 2、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作用形成之优势能力。,二、企业核心战略的基本内容,1、企业具有优势的技能； 2、确定企业优势可能保持多久； 3、评价企业核心能力可能创造的实际价值； 4、正确鉴定企业核心能力。,三、企业获得核心能力的基本途径,1、不对组织框架进行大调整，仅长期有目的地改良，逐步形成核心力（渐进式）； 2、组建企业新机构，培育核心能力（变革式）； 3、通过资产运作获取核心能力（资本运营式）。,第二章小节,生产运营管理是企业经营运作主要职能之一，

13、对企业竞争力提高和保持有显著贡献。 参与市场竞争的企业，应明确自身所处在环境真实情况，识别自身优势，制定和实施适合自身的发展战略，以此来有效地发挥核心能力，实现企业使命（宗旨）。,第三章 产品开发与设计 前言,企业生产经营决策中，首先涉及到的问题就是产品的选择、开发与设计以及何时将新产品投产并投向市场。 与产品设计、制造直接相关的选择与确定与产品开发制造相适应的生产过程和组织形式。,第一节 产品的寿命周期与产品战略,一、产品的选择及其影响因素 1、产品的选择原则： 满足市场需要； 为企业创造利润； 保持企业竞争优势； 企业能够生产出来。,2、产品选择的影响因素：,产品市场潜力,产品收益性,市场

14、竞争性,可用资源条件,企业技术水平、生产能力,企业营销能力,国家政策、法规要求,市场机会、威胁,二、新产品评价方法,1、多指标评价法 举例：一种新空调评价,2、盈亏平衡法 推理：PQ = F + CQ Q = F / （P C） Q 产品年销量 F 企业年固定成本 P 产销售价 C 产品单位变动成本 Q1为企业盈亏平衡时的产量,F / 固定成本,PQ,F+QC,收入 / 成本,产量,0,Q1,总成本,盈利区,亏损区,盈亏平衡时的产量,三、产品寿命周期图,销售额 销售利润,时间,亏损区,年销售量曲线,利润曲线,引 进 增 长 成 熟 衰 退,0,四、产品战略的制定,1、产品寿命周期预测：判断因素

15、见下表,根据数据和寿命周期预测产品寿命周期,2、产品进入和占有市场的时机分析,第二节 新产品开发与设计,企业为在市场竞争中保持优势和竞争活力，必须积极开发新产品、改进现有产品、淘汰不适应市场需要的老产品，新老产品及时换代，不断更新，使产品链始终保持竞争优势和领先地位。 一、新产品类型： 全新产品、换代产品、改进型产品,二、新产品开发系统,产品 设计 试制 定型,第三章小结,设计出适合顾客需要的产品，不仅仅是工艺技术设计，现代企业更强调工业设计。就是按市场需求，同时考虑生产工艺性能、经济价值等一系列因素开展产品设计。 价值分析（VA），对新产品开发，特别是新产品的质量、成本、及生产活动的审核有十分重要的作用。,案例讨论：一个公司压缩机的研制,课程设计： 1、讨论阶段：分组，每组610人，选出一位主持讨论，并担任发言人。小组讨论1 小时。（案例应事先阅读） 2、辩论阶段：教师控制，小组间发言人辩论，组员补充。做好必要记录。 3、总结阶段：由教师主持，以学生为主，教师做好引导，和学生共同总结。,第四章 生产过程选择及工艺流程设计,第一节 产品生产过程及其类型 一、生产系统类型 1、工艺过程离散的工艺专业化加工装配型 2、工艺过程连续的产品专业 3、重复性工艺过程的批量生产型,上述三种生产系统类型模型,