《tpm生产维护_tftm设备体系调研培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《tpm生产维护_tftm设备体系调研培训教材（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、TFTM设备体系调研培训,技术部 2010年9月9日,目 录,天津丰田调研数据浏览,检讨我们的短板调研A3报告,他山之石TFTM经典案例,调研提纲及相关数据 由于我们只有匆忙的不足两天调研时间，对TFTM泰达工厂的调研也只能是走马观花，但依然给了我们太多的震撼。在这样短的时间内，泰达工厂已经建立了完善的体系、流程和标准，并使员工培训体系走上正轨，确实值得我们学习和反思。,天津丰田调研数据浏览,调研总结报告,检讨我们的短板调研A3报告,管理就是复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，标准化的问题持续化。 来自丰田体系的语录,他山之石TFTM经典案例,一、丰田工厂怎么认识TPM？ 二、丰田工厂的点检
2、与我们的差距 三、“自工程完结”与“服务” 四、“一人万步”与“万人一步” 五、是什么支持了TFTM的高开动率？ 六、BACKUP管理 七、丰田工厂的自主保全与装焊车间的“九项目点检” 八、预知性维修 九、保全与维修的分工 十、运用海因利希法则解决小停台问题 十一、长停台管理 十二、TFTM输送链点检案例 十三、TFTM涂装车间的机台管理 十四、保全准备 十五、异常处置训练 其它如单点课、创意工夫等内容，是我们耳熟能详的，不在这里介绍。,一、丰田工厂怎么认识TPM,丰田工厂对TPM的理解与MAZDA和国内大多数企业推行的TPM体系不同，体系更简单，内容更清晰明了。大致是： 他们的体系只包含4个
3、要素，即我们通常说的前期管理、故障复发管理、预防保全和改善。 同时，认为保全技术技能、备件管理、费用管理、维修资料、作业管理等是TPM的基础工作。 再就是，认为TPM应成为设备全生命周期的管理，而非仅对服役期过程。 这样的理解，其实来自于丰田事业体的工厂架构，即工厂主要由生产部门、生技部门、技术员室、保全部门组成，而这几个部门则分别对应这四个要素。 还有一个有特色的理解就是，如何摆正TPM和4S的关系。我们认为4S是基础，而丰田工厂恰恰认为TPM是基础。因为TPM做不好，设备效率就提升不起来，如果车都生产不出来，还谈什么4S？没有优良设备基础的4S，只能是空中楼阁和走形式。,设备的生命周期,生
4、产准备,制造准备,号口生产,老旧废弃 更新,保全准备,设备计划、制作、工序整备,运行、保全、修理、改造,基础,保全技术、技能,备用零部件、保全资料,作业管理,保全费管理,活动的4个支柱,在设备的整个生命周期内，TPM活动主要由4个支柱构成。其相互之间的关系如下图所示。,当前流行的，在丰田体系上发展了的TPM体系,二、TFTM的点检与我们的差距,（一）TFTM的点检内涵 TFTM的点检，是预防保全最基础的活动。基本上除了年间计划（定保）外，所有检查和日常养护作业都是通过点检形式来安排的。 这与我们区分保养和点检不同，我们认为点检、保养加以区分，比较适合我们的作业习惯，有利于落实分工，明确标准和安
5、排作业。另外，针对目前基础比较薄弱的现状，这样做有助于识别重点，先从缺陷点检做起。,（二）点检文件的制作,与厂家共同制作第一版,内容简单，但要求做实,关键点有 数据记录,保全人员维护,点检作业,作业要领书 规范齐全,点 检 文 件,谁作业谁编制,班组长组织,点检的基础文件编制，都是班组长组织保全人员做的。原则是谁分管作业，谁负责编制，谁负责点检。,TFTM点检文件制作过程,车间确认： 班长、组长、技术员、科长,发现异常有记录和处置过程,关键点 数据记录,指导点检的作业要领书,（三）点检的执行过程 点检执行各车间采用形式不同。一般是： 、按月分解作业内容，列出本月要做的项目。 、现场作业分两种形
6、式： ）直接作业：按作业手顺书或标准作业，然后现场记录。 ）翻牌作业：制作作业内容牌，条点检内容个牌，看板管理，保全人员拿牌作业，作业完成的牌单独集中。 、班长确认，组长组织按实际作业方式抽查。抽查时重复点检过程，而不是只确认记录。,点检内容分解，取牌作业,点检牌局 部展示,有投入过度之嫌，我们不建议这么做，但丰田体系的细致值得我们钦佩。,（四）我们的差距在哪里？,我们最近几年，也一直在开展点检。但我们的点检有许多缺失，差距主要体现在：,点检表过于复杂，主次不清，影响效果。,车间点检表缺少针对变化点的主动维护。,责任划分不合理。数以千计（甚至更多）的机台文件维护责任交给技术员，不可能做到动态维
7、护。,假点检、假记录，不及时点检、记录现象。,维修人员不带工具，空手可以做点检？,建立车间确认机制，班组长、车间（或工段）必须确认，并和奖惩挂钩。,只有“O”、“X”，关键点没有数据记录。,作业要领书缺少，难控制新工人作业质量。,点检效果失控,点检基准、保养基准、操作规程、作业指导书、故障分析。上千台设备啊，我怎么办？,点检很重要，必须做好！,（五）下半年点检如何做？,编制确定点检、保养标准,编制 维护计划,自主维护 点检基准,点检 自主培训,辅导,数据记录表,点检作业,车间确认,技术部,车间维修工段,作业指导书,维修人员,审核,点检文件,备案,技术部监察,整改,整改计划,好处：及时维护、维修
8、人员更了解设备、锻炼维修人员自主管理能力、提升技能。,所谓自工程完结，就是各部门内部、每个人都要按照分工要求，完成自己的任务，封闭好自己的工作，不给他人制造麻烦。 在TFTM，“自工程完结”是人人皆知的企业文化理念。每个个体，都不见得是很优秀的员工，但却人人都能“守本分”，做好自己该做的工作。结合我们对丰越、三年前的红旗事业部等的了解，可以充分体验到自工程完结的内涵。 我们差在哪里？反观我们很多时候，自己工作做不到位，而遇到问题时却常推委扯皮。尤其是在关系到多部门，牵扯到责任的，我们先想到的是责任，而不是解决问题，经常听到“与我们无关”、“是XXX的问题”等。而丰田人却是各部门合作，在问题症结
9、找到之前，从来不会有谁摘除自己，而是积极协作，直到真因浮出水平。在大家的心目中，责任不重要，重要的是找到问题的根源。 流程固然是必须的，但我们的流程为什么那么多，事情却未必做好？如果我们也能做到自工程完结，我们的约束性流程是不是可以减少很多很多？做流程就象编网，网多是因为我们做不好自己，所以才需要网的约束。这就是造成我们部门间工作效率低下的重要原因。,（一）丰田的自工程完结,三、自工程完结与服务,（二）各部门之间讲服务，不讲管理,在走进天津丰田的第一天，某新到丰田的中层干部，绘声会色地讲到在长春时，喝酒把谁喝住了，打麻将把谁管住了。工厂长立即截住他的话，说：今天给你上第一课，在丰田，不要动不动
10、就讲把谁管住了，丰田各部门之间，要讲“服务”。不是把谁管住了，而是为谁服务好了。否则，你就无法在丰田立足。 原因也很简单，因为“自工程完结”的TFTM，在理念上是不需要别人来管理的。工厂只给各车间下达产量、开动率、培训、安全、成本、品质等指标，各车间会完全自主、自觉地按照丰田体系做好自己的工作，而不需要总公司对全过程进行督促。流程上级部门对流程下级部门的任务是：指导、协调、服务。各车间在公司流程的指导下，严格按规范工作，并依托现地现物和自己的情况，做出自己的特色。 如果有一天，我们也把大量约束性的流程撤除，减少很多的协调会，只要有岗位说明书，一样就可以把工作做得很好，那我们就真正做到了TPM推
11、进的最高境界：自主、自觉。我们的维修领域能否先达到这种境界？,四、“一人万步”与“万人一步”,在丰田，不讲要培养多少“千里马”，而是讲所有人都严格按照计划、遵守规则，每个人都做好本分，共同去完成一件事。 在TFTM，不追求“一人万步”，而要求“万人一步”。,剪断约束扯皮的流程，而代之以“服务”，遵守规则，万人一步。,五、是什么支撑了TFTM的高开动率,、专业保全（服役期）,（一）健全、细致、彻底、自觉的TPM活动,防止故障 复发活动,预防性“点检”,真因分析,对策,培训（OPL、异常处置训练）,横展（他机点检）,跟踪管理,标准维护（点检、定保等）,设备缺陷改善,预知修理,检查,换油,校准,备份
12、,润滑,其它,定期计划,更换,B、自主保全,车间推进组,五步骤,生产班长,操作者,正确作业,点检活动,改善（创意功夫）,其它活动,平衡车吊挂,平衡器,初期清扫,发生源、困难部位对策,制作暂定基准,总点检,自主管理,焊装的“九项 目点检”活动,吊具,夹具快夹,基准销,基准面,气管气路,电源线,4S,从样板机开始，领导挂帅，班组长周检查。,（二）高水平的设备准入标准 根据我们了解，丰田、马自达、通用等都有自己高质量的设备准入标准，作为生产准备设备准入的基本依据。 比如通用的标准有1000多页，各类设备、结构都编制了专业性的准入标准，对设备部件选型、设计规范、安装质量等进行了详细的规定，高于行业标准
13、，并不断维护更新。 高水平的准入标准，确保了引进设备的高品质，但一定程度增加了前期投入费用。 轿车公司目前的现状是，主要关注工艺准入条件，对设备品质要求只有简单的选型规范，没有统一的标准。对设备高品质的要求也不够理解和支持，客观上造成了设备前期导入质量的下降。 我们必须着手制定我们自己的准入标准，并取得公司的认同。,（三）标准化的BACKUP作业预案 TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。 、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。 、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。 、制定标准作业指导书，工人定期训练，以适应故障
14、时的快速切换。 、切换前后，针对变化点进行点检管理。 、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。,（四）社会化保全的支持 故障维修作业自主承担，但技术复杂的保全作业，如加注设备、拧紧机、机器人等，承包给社会上专业公司来做。,故障维修,常规保全,复杂保全,专业公司做,自己能做,高开动率的主要支柱,各级全员高度一致的理解，重视和支持。 TFTM一工厂把TPM（设备效率）理解为TPS的基础,健全、细致、彻底、自觉 的预防保全,高水平的设 备准入标准,标准化的 作业预案,社会化保全 的支持,高可动率 冲压/焊装97-98,涂装95-96,总装
15、99-100.,前几年各车间维修费都在1000万年以上。,六、TFTM的BACKUP代产预案介绍,（一）标准化的BACKUP作业预案 TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。 、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。 、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。 、制定标准作业指导书，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。 、定期试生产，确认代产设备的状态。 、切换前后，针对变化点进行多方确认。 、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。 TFTM在生产准备中，曾经
16、投入一千多万用于BACKUP。我们即使不能完全复制，但也应根据厂情适当借鉴。,（二）BACKUP管理 针对所有BACKUP设备，TFTM编制有专用的作业指导书，并每月进行一次设备试生产确认。下面是其案例图：,从一则小故事认识TPM 一个日本朋友在和我讨论TPM的时候，给我讲了一个非常有趣和简单的故事。他说：我们很多人都买过自行车，一般人买过自行车后，就是骑。然后呢，可能车子是刚买的，很多地方需要调整，一般人可能因为忙而忘记了，有的找修车的地方调整了。于是继续骑，然后车子坏了，到车铺修。另外一些人，他们很珍惜自己的车，买来后就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但还是仔细看了，知道了那些地方需要定期注油，那些地方需要定期擦干净。他们自己调整新车，使其性能达到最好。骑一段时间后自己保养，自己注油，根据
