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1、努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。本部部室行为规范推进会&机构季度赋值说明会&机构绩效监控分析模板研讨会会议纪要一、 行为规范推进会1. 前期工作总结及后期工作介绍（於总）1) 前期工作：对本部专职分四次进行普及培训、对部分部室进行重点讲解和辅导、进行方案的模拟运行2) 后期工作：在模拟运行12月份的月度工作计划制定和月度回顾完成后，本部专职将进行行为规范模拟打分2. 部分部室行为规范模拟运行情况介绍1) 市场营销部（周主任）：a) 主任、主管先进行KPI、行为规范理念培训有助于新方案的有效
2、推行b) 主任与员工充分沟通以确定考核指标和内容c) 专职行为规范考核内容由考核双方共同确定，有助于明确责任、提高员工工作效率和能力2) 工程建设部（姜主任）：d) 对行为规范考核中非正常情况的处理是个难点e) 新方案有助于建立团队精神，提高员工能力及公司整体管理水平f) 新方案使工作好坏有了具体的衡量标准g) 新方案加强了各环节的沟通：部室内部上下级、部室之间的沟通加强3. 总结（於总）：1) 新方案为主管和专职就每个月的工作提供正式性的沟通渠道和手段，从而使主管能够从工作内容、工作完成时间和工作目标要求等方面对专职的工作进行及时的有效管理2) 但绩效管理不是包治百病之药，有些问题如对于长期
3、工作不积极主动的同志，需要通过思想交流、培训包培训等方式逐步转变3) 本次会议后，公司本部专职行为规范正式推行，在此过程中，要做到部门上下级之间多沟通，项目组为各部门多提供辅导，各部门要向试点部门（工程建设部、市场营销部）多学习，使绩效管理真正为部门管理提供帮助4. 后续工作安排（赵愉）1) 12月7日前各部室的行为规范方案全部在项目组汇总2) 本部专职的月度工作计划和月度工作回顾需要按进度进行模拟，并将模拟实施的方案文本及时上交人力资源部二、 机构季度赋值说明会1. 季度只是机构赋值，岗位不赋值2. 机构季度赋值的流程：分管领导初步赋值、考评小组提供参考意见、公司总经理最终平衡3. 分管领导
4、初步赋值时：1) 分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现2) 依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分3) 分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分4) 针对分管机构（负责人）绩效合同以外的工作表现，分管领导给出分管机构季度非绩效合同得分5) 按照绩效合同得分占绩效初步赋值的70、绩效合同以外的工作表现得分占绩效初步赋值的30的原则，分管领导给出分管机构季度绩效初步赋值得分4. 考评小组的组成建议和考评原则建议：1) 考评小组的组成建议
5、：总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任2) 考评原则建议：a) 机构季度初步赋值过程中是否按照公司规定的流程进行b) 机构季度初步赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行c) 考评小组在上述工作基础上，依据部门对公司的价值对机构初步赋值进行平衡5. 公司总经理依据分管领导对各自分管的机构初步赋值以及考评小组提供的总体评价进行平衡，形成机构季度绩效赋值最终得分6. 机构赋值的基础上，机构负责人若违反有关规章制度（如党风廉政要求），则根据相应的奖惩规定与其本人奖金收入挂钩，对机构赋值本身没有影响7. 机构赋值的时间节点建议：1) 分管领导初步赋值：2个
6、工作日2) 考评小组提交考评建议：2个工作日3) 总经理最终平衡：1个工作日三、 机构绩效监控分析模板研讨会1. 计划部对各专业分析报告改进建议1) 总报告中的指标汇总表格必须体现在相应的专业分析报告中，且格式一致2) 按照总报告的分析要求，各专业报告在汇总相关指标数据的基础上，对有问题的指标进行进一步分析和说明，并明确改进建议3) 各专业分析报告应就出现非正常情况的基层做相应点评4) 各专业分析报告进行分析时，根据实际工作情况可体现出阶段性月度、季度的分析重点2. 总经理工作部对月度、季度公司层面工作重点事项填写的程序说明1) 每月13日总经理工作部根据公司领导层决策下发通知，明确列出上月的
7、月度工作重点事项、牵头部门、配合部门、进度要求等以及本月的月度工作重点事项、牵头部门、配合部门、进度要求等2) 各相关部室负责按要求填写上月月度工作重点事项回顾以及如何开展本月月度工作重点事项的计划3) 总经理工作部与相关部室沟通，并立足公司层面进行汇总4) 总经理工作部负责督办3. 会议上，各专业部室通过讨论明确了需要协调的资料清单，并决定于会后明确详细讨论操作细节4. 会议明确了每季度的最后一月只需完成季度分析报告，当月的月度分析报告无需填写5. 会议上，各专业部室就月度、季度机构绩效监控时间节点表未能达成一致意见。从机构绩效分析的时效性角度讲，项目组和牵头部门希望：1) 月度分析时间节点建议：各专业部室于每月7日完成各专业分析报告，从而保证月度分析报告能于每月15日之前完成并提交领导层决策参考2) 季度分析时间几点建议：各专业部室于每季度最后一月10日完成各专业分析报告，牵头部门完成汇总分析后于每月15日召开季度分析准备会，并于20日完成最终定稿并提交领导层决策参考但这个时间节点与原先的体系和时间要求差别很大，各专业部室基本都表示不可能按时左右完成。关于这个问题，项目组和牵头部门将在和公司领导层沟通后明确给出建议，并和相关部室进行协调
