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1、精品文档 你我共享第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论1、组织理论（大组织理论）组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。2、组织设计理论（小组织理论）主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略等作为影响因素。组织理论包括组织设计理论3、组织设计理论的分类（1）静态：研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分）、规章（管理行为规范）。（2）动态：包含上述内容还加进了组织结构设计，以及组织运行的问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。现代组织设计理论，属于动态
2、的组织设计理论。但在动态的组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍占有主导地位，是组织设计的核心。4、组织设计的基本原则（1）厄威克提出的8条指导原则 （2）孔茨提出的15条基本原则 （3）我国企业组织设计的原则：任务与目标专业分工和协作有效管理幅度集权与分权相结合稳定性和适应性相结合二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构矩阵组织结构与事业部制组织结构的结合。应用于跨国公司、和规模巨大的跨地区公司。产品利润中心（按产品划分的事业部）专业成本中心（按职能划分的专业参谋机构）地区利润中心（按地区划分的管理机构）2、模拟分权组织结构指生产经营活动连续性强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业等），
3、分成相对独立的生产经营部门，拥有自己的职能机构，赋予经营自主权。独立经营、独立核算。3、分公司与总公司横向合并而成的企业，分公司在法律和经济上无独立性，没有独立名称、没有独立章程和董事会，其全部资产是总公司的一部分，不是独立的法人企业。4、子公司和母公司子公司有独立的法人，有自己的名称、董事会，有独立的法人财产。5、企业集团企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。例如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩。企业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构独立型组织职能结构（事业部制、超事业部制）智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构三、组制
4、结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置 （企业环境，企业规模，战略目标，信息沟通） 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 5、根据环境那个的变化不断调整组织结构四、部门结构不同模式的选择部门组织模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。组织结构设计原则：1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）明确性、稳定性高，适用于规模较小或外部环境变化不大的企业，适用范围小。2、以成果为中心：事业部制和模拟分权制3
5、、以关系为中心：跨国公司缺乏明确性和稳定性，实用性差。第二单元企业组织结构变革一、 企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。2、企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整。主要战略包括：（1）增加数量战略。（2）扩大地区战略。为协调产品和服务的标准化和专业化，企业组织要建立智能部门结构。（3）纵向整合战略。行业增长后期，竞争激烈，为减少竞争压力，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。成熟期企业，企业选择多种经营战略，应采取矩阵结构或经营单位结构。二、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查
6、（1）工作岗位说明书；（2）组织体系图；（3）管理业务流程图。2、组织结构分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变：（2）明确企业经营的关键职能，置于组织结构的中心地位；（3）分析各种职能的性质及类别，使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。3、组织决策分析需考虑因素：（1）决策影响的时间；（2）决策对各职能的影响面；（3）决策者所需具备的能力；（4）决策的性质。1、组织关系分析（二）实施结构变革1、组合结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降；（2）组织结构本身病症暴露，如决策迟缓、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮增多、人事纠纷增加等；（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议
7、减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革（局部变革，阻力小）（2）爆破式变革（合并，改变组织结构等）（3）计划式变革（全面规划，有计划、分阶段地实施，如组织结构整合，理想方式）3、排除组织结构变革的阻力措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）
8、企业结构整合的依据企业结构整合是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二）新建企业的结构整合通过结构分析图来，对分解后的部门、层级、岗位和职位之间的关系进行修正和确认，排除重复和冲突的职责、任务。（三）现有企业的结构整合首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。企业组织结构内部不协调的表现：1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多的委员会；3、高层管理部门充当下属部门冲突的裁判和调解者；4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调；（四）企业结构整合的过程1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互
9、动阶段；4、控制阶段一、组织结构变革的实施1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免“心血来潮”“朝令夕改”。2、先进行试点，在逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为确保企业组织结构整合的顺利进行，除事先做好各种准备工作，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，及相关的配套工作。第二节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划1、人员配置计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划（晋升条件+晋升比率+晋升时间）。（二）广义的人力资源规划1、人员配置计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划； 4、人员培训开发计划；5、员工薪酬激励计划
10、；6、员工绩效管理计划；7、其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划。二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产，户籍制度、住房制度、社会保障制度等。（二）内部环境1、企业的
11、行业特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统包括：企业人力资源数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划核心包括：人力资源需求预测、人力资源共计预测、供需综合平衡。1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技
12、术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。一、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量及相应的填补办法。（二）人员需求计划（三）
13、人员供给计划包括：人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划。（四）人员培训计划培训包括：一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员职前培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、皮诶寻考核。（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵（一）预测 人员预测包括需求预测与预测（二）人力资源需求预测需求通常是指毛需求，即企业用人总数。净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。（三）人力资源供给预测研究组织
14、内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给（四）人力资源预测与人员规划的关系1、从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。企业人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变化）；企业人力资源增量是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需
15、求。三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2、有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化（市场需求）。2、生产需求（或者企业总产值）。3、劳动力成本趋势（工资状况）。4、劳动生产率的变化趋势。5、追加培训的需求。6、每个工种员工的移动情况。7、旷工趋势（或出勤率）。8、政府的方针政
