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1、人员配置的流程：1. 把人力资源提升到战略高度，确保高层领导人对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。2. 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。3. 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。4. 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。5. 必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。人力资源管理模式变革的内容包括以下5方面：1. 组织管理理念更新3阶段：事务性、管理性、战略性2. 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化3. 组织目
2、标4. 组织领导者5. 人力资源部门职能从单一向核心职能转变人力资源规划的制定程序 （可分为六个步骤）：第一步：掌握提供基本的人力资源信息第二步：进行人力资源的全部需要的预测第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况评价中心技术第四步：确定需要招聘的人员数预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行 第六步：对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。怎样进行工作丰富化？工作丰富化是对工作内容的纵向扩展，是工作
3、内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。工作丰富化的方法有：1. 组合工作任务2. 建构自然的工作单元3. 建立员工客户关系4. 扩大纵向的工作负荷5. 开通信息反馈渠道实施层次的工作再设计缓解工作压力：压力来源主要有3方面环境、组织和个人当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状减轻员工压力感的设计方法：1. 可供选择的工作时间方案2. 设置现实可行的目标 3. 提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力：（1）加强组织沟通（2）设立公司身心健康项目人才测评选择、实施的主要程序：1. 进行工作分析2. 选择一项专业的人才测评3.
4、 对所有相关研究进行分析4. 进行独立的评估5. 确定成功实施测评的企业6. 正确地对测评进行管理7. 使用正确的标准8. 进行准确的选择决策9. 评估人才测评的投资回报岗位胜任力的概念及与工作分析的区别：岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）岗位胜任力分析和工作分析之间的区别: 1研究对象不同2分析能力不同3表现的内容不同4战略意义不同岗位胜任力模型的基本内容：1知识 2技能 3
5、社会角色 4自我认知 5特质 6动机建立岗位胜任力模型的步骤：1定义绩效的标准2分析绩效标准样本3取得绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料以行为事件访谈法为主4建立岗位胜任力模型通过行为事件访谈报告-提炼岗位胜任力5验证岗位胜任力采用回归法或其他相关的方法岗位胜任力模型的作用： 岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。5个作用: 1在工作分析中的作用 2在人员选拔中的作用 3在绩效考评中的作用 4在员工培训中的作用 5在员工激励中的作用岗位胜任力模型使用中需要注意的几
6、个问题：1. 将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质要求2. 过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。3. 岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4. 缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。5. 人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）6. 人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。招聘策略的规划：1与企业战略相结合2对现状进行分析分析现有招聘程序3对候选人进行分析4招聘最好的人员5不要忽略现有的员工招聘的人员策略：1企业主管应积极参与招聘活动2招聘人员的标准之一是热情3招聘人员应当是一个公正的人4对招聘人员的其他要求具有丰
7、富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗招聘地点的策略： 1招聘范围范围越广，优秀人才越多，成本越高2就近选择以节省成本3选择地点应相对固定一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘时间的策略： 确定科学合理的招聘时间：1在人才供应高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时2计划好招聘时间确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。内部招聘和外部招聘的渠道
8、：内部招聘的渠道有：职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐外部招聘的渠道有：1. 人才交流中心2. 招聘洽谈会中低层工作人员3. 传统媒体报纸、电视4. 校园招聘应届生和暑期临时工5. 员工推荐专业人才6. 网上招聘7. 人才猎取高级和尖端人才内部招聘和外部招聘的优缺点：内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职
9、位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入方法优点缺点内部招聘 员工资料有案可查，管理者对员工方各方面也有比较准确的认识和把握。 员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 组织的运行效率较高 对内部员工的激励性较强 需内部竞争，不利于组织的内部团结 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”外部招聘 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 增强原有员工危机意识，激动他们斗志
10、和潜能，产生“鲶鱼效应”人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才，节省大量内部培养和培训费 可以树立良好的企业形象 促进人才合理流动6.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 筛选难度大，所费成本高 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 可能出现“水土不服”的现象可能出现“中转站”的风险；对应聘者了解少，可能招错人； 外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。结构化面试的概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题-评分标
11、准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。结构化面试题目的类型： 背景型：询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现 智能型：出一些复杂问题或社会现象 情境型：展示一个假设的情景 行为型：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况， 这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。 意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向 如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业 作业型：让面试对象现场完成一项任务结构化面试的方法与技巧：结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式
12、 面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。 面试的中间环节：需要遵循STAR原则（4个，多选题）背景（Situation）、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)。 面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。(4) 面试评价环节：面试结束后，应根据面试记录表对应应聘人员进行评估。结构化面试的追问策略： 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解 运用追问的一些具体策略 营造宽松的面试氛围 学会倾听是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息 灵活运动追问方式 追问要适时、适度灵活运用追问的方式： 态度型追问 学
13、习型追问 假设型追问 激发型追问评价中心的概念： 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。评价中心的特点：评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。评价中心的测试方式：常用的测试方法有：文件筐处理、小组讨论、角色扮演、模拟面谈、案例分析等测试方法还有：即席演讲、管理游戏、事实判断背景模拟、公文处理模拟和处理过程模拟的概念和方法应用：1. 背景模拟：这种形式是指在测试正式开始前，先告知应聘者所处的工作环境、在组织中所处的地位、所 扮演的角色、上级管理者的管理方式和行为
14、风格、情境中各种角色的相互需求信息等，用以评价应聘者准备与反应的恰当行。2. 公文处理模拟：要处理的公文有三类：第一类是已有正确结论，并已经处理完毕并归入档案的材料。让应聘者处理这类公文，是要检验应聘者处理得是否有效、恰当，是否合乎规范。第二类是处理条件已具备的材料，这类公文要求应聘者在综合分析的基础上作出决策。第三类是尚缺少某些条件或信息的材料。这类公文可用以观察应聘者是否能够提出问题和表达进一步获得信息的要求。3. 处理过程模拟：要求应聘者以某一管理者的身份参与公文处理，并努力使自己的行为符合角色规范，公文处理的测试方法便于操作，效度很高，这是因为测试情境与工作情境几乎是一致的。而且公文测试的信度也很高，这是因为对于应聘者的处理方式的评价，不是一个人说了算，而是由于几名招聘者讨论决定。角色扮演、即席研究、管理优秀的理解：1. 角色扮演：要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。强调在测评中要了解被评价者的心理素质2. 即席演讲主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要
