《不严格执行绩效考核办法的中层管理者》由会员分享，可在线阅读，更多相关《不严格执行绩效考核办法的中层管理者（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、在公司碰上不严格执行绩效考核办法的中层管理者该怎么办呢？背景：公司对中高层管理者的绩效考核统一管理，指标根据战略由公司到部门再到个人，逐层分解，员工实际考核由部门自己操作。绩效考核结果与个人浮动薪资挂钩。问题：目前存在中层管理者（部门经理级）对考核执行马马虎虎，一个部门的员工考核结果相差无几，考核结果全都是90多分，员工工作干得好坏与否没有太大差别。长此以往恐怕绩效考核在员工的心里会行同虚设，考核变成了走过场。可能原因：1、做为部门管理者袒护自己的下级 2、考核成绩与浮动薪资挂钩，不想得罪人，所以得过且过 3、指标设置不合理，无法真实考核个人面对以上情况，请大家踊跃支招，怎样才能切实落实绩效考
2、核，将制度与执行结合起来？究竟是什么原因导致中层执行情况不佳本人愚见：从以上情况来看，楼主公司出现上述情况一个重要原因是将绩效考核的权限全都下放到部门去，我认为绩效考核乃至绩效管理实际上都是与公司的战略目标等相结合的，绩效管理的作用应当是复合的，贵公司在此环节设计上过于单一化、简单化，最好是从制度上进行修改，从公司层面将权限收回，开始可以先由人力资源部来确定最终的考核表等，而并不是备案，由人力资源部门统一组织考核工作；再就是对考核的结果进行确认，公司组成考核评定小组，由部门经理以上人员组成（选择）；还有就是在对中层管理的考核中加入管理方面的考核，只是定量指标少，一般都是定性指标，这样的话也容易
3、流于形式。综上所述，就是应当修改整体的考核流程，对中层进行培训，加大管理力度。Emmyxu 发布于2006-08-30 12:29:17 谢谢wwwlin的回复！公司将个人考核权限放到部门是基于员工的个人表现其直接领导更为了解的基础上，产生平均主义情况是公司不愿意看到的，这其中是缺乏了必要的监督和控制。怎样能适度放权，又对部门考核实施监督和控制，各位有什么高见？所有指标都是以公司战略为指导，由公司，部门，个人由上而下层层分解，沟通确认过的。中层管理者认为自己是老员工，老资格。确实存在不重视考核，认为考核只是形式而已的思想，从根本上就不认可。培训也做过，还请过咨询公司，大老板面前个个都不吭声，回
4、到部门就开始反对了。 本帖最后由 Emmyxu 于 2006-8-30 12:30 编辑 will9868 发布于2006-08-30 13:11:09 这个话题很好！我觉得还是由人力资源部来统一进行考核较好些，这样部门的中层管理人员在工作的过程中也就更有压力和动力了，至于考核结果的公正性和公平性的问题，这和考核内容的设计很相关联。lindaliao 发布于2006-08-30 13:56:23 同意楼上的看法，关键点确实在于考核中人力资源部所处的地位是什么，只是备案、统计汇总结果吗？培训做过我想应该是绩效管理的培训、制度及办法的培训吧，我想还应该同各部门一同确认（从专业角度）考核指标，并培训
5、如何去做出合格的考核结果，才会更为有效。此外，我非常认同绩效考评小组，我们公司的设计中也有这一点，可以避免直接领导考核的偏差，另外不知楼主有没有在制度中设计绩效面谈的记录，如果有，需要直接领导费一下脑子，此外还建议增加申诉系统，给公司高层领导一个最终仲裁权。也使考核结果更具有说服力will9868 发布于2006-08-30 14:12:53 这位仁兄说的很有道理，因此对于说人力资源部不熟悉业务的 问题，看我们如何看待他了，还是有方法的。will9868 发布于2006-08-30 14:14:13 这位仁兄说的很有道理，因此对于说人力资源部不熟悉业务的 问题，看我们如何看待他了，还是有方法的
6、。Emmyxu 发布于2006-08-31 11:28:59 谢谢will9868,lindaliao这两天我回顾了一下所有岗位的关键指标，发现一个很突出的问题，一些岗位的指标在公司战略变化的情况下没有任何修改，只更新到经理级。这样很可能就导致了中层管理者和员工对关键指标不认可，2年前的指标是否还能够很好的反应现在的绩效。各位公司是否定期检查更新指标，具体是怎么做的？Emmyxu 发布于2006-08-31 11:58:49 QUOTE:原帖由 lindaliao 于 2006-8-30 13:56 发表同意楼上的看法，关键点确实在于考核中人力资源部所处的地位是什么，只是备案、统计汇总结果吗？
7、培训做过我想应该是绩效管理的培训、制度及办法的培训吧，我想还应该同各部门一同确认（从专业角度）考核指标，并培 . 的确应该是这样，自从推行时让咨询公司做培训之后，日常就没有对各部门培训过，尤其是怎样得出合理的考核结果。绩效面谈倒是有的，执行得也不好，系统里面随便填填，认真填得很少。当然不否认他们通过正式或非正式的沟通方式交流过。这又引出另一大问题，系统使用推行也困难，上马的时候老板在后面强制规定时间才行，不过一旦把基础数据导进去就无人问津了。这样的情况是不是只发生在我们公司啊，还是对人力资源重视不够，或者企业文化有问题？littlenun 发布于2006-09-01 21:47:50 可以让各
8、部门主管知道你们的衡量标准是什么？出现这样的情况，不能总从别的部门身上找问题，如果跟人资相关的工作出了问题，一定要先从自身开始寻找答案。事前开说明会说清楚了考核标准吗？设置的标准人性化吗？一定不要想着别的部门不重视HR，也一定要摆正服务的心态看过好多因为考核问题，HR和各部门协调不好的例子，个人以为一定要将HR放到协作者、服务者的层面，切不可放错了位置Emmyxu 发布于2006-09-06 17:17:14 QUOTE:原帖由 littlenun 于 2006-9-1 21:47 发表可以让各部门主管知道你们的衡量标准是什么？出现这样的情况，不能总从别的部门身上找问题，如果跟人资相关的工作出
9、了问题，一定要先从自身开始寻找答案。事前开说明会说清楚了考核标准吗？设置的标准人性化吗 . 楼上的说得有道理，出现情况是首先要从自己身上找问题的。以上是我公司在推行绩效管理过程中发生的一些情况，董事长事实上是人力资源部门的头，象绩效考核这类事情，在做得过程中就是他发号施令，大家执行，其中的监督，持续跟进和培训都不到位。这一方面有人力资源部门本身能力和经验不足的问题，同时也有老板个人风格的原因。而我做为一个非人力资源部门人员，涉及到一些这方面内容，于是从一个局外人的角度阐述以上事实，是希望能够借助沙龙中集体的智慧帮助我看清目前问题产生的原因及可能的解决方法。在此，非常感谢大家的回复！羁旅 发布于
10、2006-09-08 02:41:58 从楼主提供的情况来看，出现中层管理人员不配合，执行不力的情况是必然的。笔者拟结合贵公司绩效管理的误区谈谈自己的认识。误区之一：贵公司高层是不是真正重视的问题。在很多企业中，高层领导往往在头口甚至在内心对绩效管理是重视的，但由于方方面面的原因，实际行动上并不重视或者不知道该怎么重视。而企业目前的绩效考核基本上会与绩效工资之类挂勾，按照传统观念来说，本身就是一件得罪人的事，所以没有高层的高度重视，中层在执行时流于形式不可避免。而对多数员工来说，考核通常意味着压力，所以本身是持抵触态度的。所以绩效管理没有高层的重视，中层的支持，低层的理解是没法进行下去的，最后
11、很可能就会出现方案定得不错，执行流于形式，仍旧是大锅饭，没有达到实施绩效管理的目的。关键要解决高层的毅力问题、中层的动力问题和低层的压力问题。误区之二：贵公司的各部门考核指标由各部门自行制定，报各部门备案，这本身就是不合适的，如wwwlin所言“绩效考核乃至绩效管理实际上都是与公司的战略目标等相结合的，绩效管理的作用应当是复合的”，所以考核指标的设定不应该由各部门自行制定，而应该由公司专门的绩效委员会之类的机构牵头，HR部门具体组织各部门制定，当然应该听取各部门的意见，但决定权不能在各部门，而在绩效委员会，制定出后印发执行。同时，设定相关指标时最基本的SMART原则应该贯彻。误区之三：贵公司考
12、核由各部门自行完成肯定是不合适的，问题的焦点不在于放不放权的问题，而在于放多大的问题，无论考核时是以HR部门为主还是以业务部门为主，但HR部门必须参与进去。至于如何避免流于形式，可以将绩效管理情况列入中层的绩效考核指标，同时，完全可以采用强制刚性指标，即为各部门优秀、良好、称职、待改进设定比例等。另外绩效沟通很重要，多数企业重视不够。一点浅薄之见，仅供参考。 本帖最后由 羁旅 于 2006-9-8 16:21 编辑 dietcoke 发布于2006-09-08 15:28:04 看了大家的想法真是深有感触，我们公司现在人力资源部配置的人数有限，现在绩效考核就下放至每个部门了，但是执行了一段时间
13、也出现了上面的情况，要是收回权利的话中层也会有想法啊，具体应该怎么做呢？羁旅 发布于2006-09-08 16:29:59 回复 #13 dietcoke 的帖子你说得很对，多数人都这样，公司将绩效考核的权力下放，他会觉得麻烦，更怕得罪人，觉得是HR部门推卸责任；反之公司将已下放的权力收回，他就会觉得削弱了他的权力。个人觉得只能双管齐下，一方面争取高层的支持，另一方面多与之沟通。高层谈问题，谈收回的必要性，HR与之沟通时多从收回绩效考核可以减轻其工作负担，少得罪人，更便于开展工作出发。ythtme 发布于2006-09-08 18:16:54 原因方面： 第一 ：贵公司的领导可能确实不重视企业
14、的考核，中层也就不重视 第二 ：你说的指标没有更新，所以指标可能不能有效起到考核的目的，所以部门领导们觉得在浪费时间、做无用功，所以不配合。个人建议： 第一：加强对部门的考核，部门的考核业绩与部门领导的奖金，部门的奖金，部门领导的晋升息息相关（例如，部门考核。，部门领导下课），这样，领导不可能因为害怕得罪人而作老好人，他会为了提高部门的成绩，而重赏、重用核心和关键人才，提高他们的积极性。同时，他必须考虑让考核不合格的人才退出，以免影响部门的业绩。 第二：人力资源部门如楼上几位说的，增加权限，加强监督！ 第三：可以采取强制分档，首先，每个部门必须分出几个档差。然后人力资源部门根据各个部门的业绩奖
15、金人均系数，按照各个部门的档差进行分配。这样确实很有效，但是问题有点像强制分配。可能导致某些不公平。我们公司就采取过这种办法。 第四：引入其他部门人作为部门考核评委，增加透明度。作用就是相对减少部门的权限，增加客观性。但是前提是评委的能力/品德过关，同时对部门足够了解、对员工工作情况足够熟悉。Emmyxu 发布于2006-09-08 21:09:27 看了大家以上分析和讨论，确实给了我很多启发。一、老板对绩效管理内心重视，但也面临着实施过程的压力，况且也忙于市场拓展和销售等工作，对绩效管理时松时紧，加上体系不够健全，让中层有了应付的局面和心理；二、HR在其中参与绩效考核的过程太少，缺乏必要的监管，同时也要从制度上完善，做到有章可循，并且注意和保持持续性；三、将绩效结果与部门和个人利益（奖金，升职，优秀评比等）挂钩，展开竞争，避免平均。Emmyxu 发布于2006-09-08 21:16:19 另外，反映一个我公司比较奇怪的情况，中高层考核成绩普遍都不好，绩效工资只能拿个7080，到员工基本是90以上。由于中高层基本工资和员工差别大，因此，他们的绩效工资都扣了不少。也就是说在中高层这
