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1、辅导面谈,与下属的正面交锋升职之后,新经理迟早会发现有一些下属的表现离岗位要求相去甚远,或者有些表现不错的下属却令人遗憾地有一些根深蒂固的坏毛病,影响到他个人的发展和团队的氛围。这时候,日常的评价和反馈可能不起作用,因为下属并不总是那么自觉并且愿意改善,有时候下属会不理解上司的要求,有时候他的看法跟上司根本就不一样。当员工问题比较大而他又抗拒改变,这时候管理者就必须有所作为,采取行动来促使员工改变。辅导面谈用来做什么可能有些经理会说,对待有问题又不肯改的员工,简单嘛,炒了就是。稍微想一想,他们就会知道,炒人的方法并不可取。完美的员工是不存在的,为10甚至5的原因炒人,招来的人又一样,岂不是浪费
2、?终极解决问题的方法,不是招人,而是带人人不是招出来的,是带出来的。而且,就算是炒人也需要一个辅导的过程,突然炒人是管理能力低下的表现,也会带给公司法律纠纷和无尽的麻烦。碰到表现差强人意的员工,需要进行员工辅导,辅导的最基本形式,就是面谈:一对一的面谈。实践证明,面谈是改善员工绩效最有效的方式。90%的员工表现的问题可以通过辅导面谈来解决。如果辅导没有结果,就意味着可以炒人了。从这点看,面谈几乎有点类似于离婚前的调解,这一程序无效,之后就是关系的终止。辅导面谈是每个管理者必然要经历的事情。辅导不能杜绝炒人,但是可以让这个过程变得更容易接受。下面我们看几个辅导面谈案例。实例研习1:当下属业绩下滑
3、有一个销售经理,新接手一支销售队伍,发现了一件事情很奇怪:这个部门有一位资深销售代表,每月的业绩竟然不如一个大学刚毕业的新人。他已经连续两个月未完成销售指标,并且,就他的拜访记录和客户状况进行分析,没有足够的新客户和新的销售机会增加进来。经理向这位销售代表了解业务上的困难,销售代表陈述了很多问题。之后,销售经理按惯例跟这位销售代表进行了协同拜访,共同走访几家客户,旁观了该销售代表的整个销售过程,发现该销售代表技巧优良,无论在建立客户关系、介绍产品、解决疑难、促成销售等各方面都很得体、经验丰富。他的销售技能绝无问题。在此情况下,销售经理就做了一些准备,然后跟这位销售代表约了时间,进行了一次正式的
4、面谈。一开始,经理拿着销售代表的拜访记录,就每个客户的细节问题连续发问:每一个客户在你当时去拜访的时候都发生了什么事情,有没有销售意向的表述,最后发生了什么事情,这个销售机会是如何流失的,等等。当一开始问到一些大的客户时,这个销售代表尚能侃侃而谈,到后来,连续问下去,问到一些比较小的客户,销售代表就没话说了。最后发现,这个销售代表对他的某些客户根本不熟悉,虽然这些客户的名字写在了他的拜访记录上。这时候,销售经理就问了他一个关键的问题:“你最近是不是并没有好好拜访客户?”销售代表沉默了一下,回答:“是。”销售经理问他:“为什么?”(就问这一句,问完就不说话,这点很重要。)到这一步,这个销售代表知
5、道不说实话是不行了,而他给出的事实也相当惊人。他说,以前他负责着一个区域,做了四年,业绩一直很好,和客户关系也非常好,每个月都会顺利收到很多订单。但公司内某高管推荐一个人进来(比如是自己的表弟之类),看上了他的区域,就把他调到这个部门来开发新的客户。他觉得自己的成果被别人侵占,不公平,也不愿再好好开发客户,因为做好了又被抢走。因此就变成这样了。很多没有经验的经理人在这里就懵了,你还能怎么去对一个被公司伤害的下属提要求?但是这位销售经理用一句话就解决了这个问题。销售经理说:“我可以理解你的感受,但我不能原谅你拿着公司的工资却不工作!”这时候,销售经理拿出早已准备好的绩效改进计划,请这位销售代表过
6、目。改进计划中列有最近三个月内该销售代表应达到的指标。他们一起讨论,各自提出认为这些指标能达到和不能达到的原因、理由,就客户的数量和规模、新客户的数量、新品的上市、促销活动的增加、竞品的反应等,一项一项加以讨论。最终,达成了一个双方都能接受的指标,销售代表在这个绩效改良计划上签了字。对该销售代表来说,他很清楚,签字就意味着:如果三个月内他不能完成指标,他就会自动辞职。此后,他的工作状况彻底改观,业绩一路飙升,月月完成销售指标。从这个案例中我们应该可以理解到:1.在跟下属讨论他的绩效表现时,很有效的方法是:用开放式问题了解细节;用限制式问题锁定下属的错误。一开始问下属:客户情况怎么样,有哪些销售
7、机会,如何流失等,这些都是开放式问题。后来的关键一击“你最近是不是并没有好好拜访客户?”是限制式问题。2.对于下属的动机问题,管理人员不必涉入太深,毕竟我们要管理的只是员工的行为。所以,简单的一句“我能理解你有这样的想法,但是我不能原谅你/不能接受你/不能允许你拿了公司的全额工资但是不好好工作”就够了。3.管理人员对业务越熟悉、了解越深入,鉴定下属的不良工作表现会越有效,改进方案也越有说服力。实例研习2:当下属不按上司的要求做事这里是一个标准的辅导面谈案例,出自费迪南福尼斯的绩效,绩效,中间有一些说法是非常值得新经理学习的。在此用把它们标出来了熟悉法律的人会发现,这位经理的很多句式,跟庭审中迫
8、使嫌疑人认罪的句式别无二致。第一阶段经理:“我不确定你知不知道这件事,你有50的报告都迟交。”员工:“我知道有些报告迟交,因为我有这么多工作在身,而每个工作都有各自的期限,我很难将所有的事都准时完成,但我会尽力改善的。”经理:“谢谢你。”第二阶段接下来的两个报告都很准时,但是再下来又有两份报告迟交。你决定进行第二次面谈。经理:“两周前我们谈迟交的报告时,你说你会改善。你前两个报告都准时,但最近连续两个都迟交。”(此时你可能会自责:“为什么报告准时,没有给她奖励?”)员工:“我上回告诉过你,这么多工作我无法每次都达到你的要求。”经理:(她说“这么多的工作”令你感到吃惊,因为你认为你交代她的工作是
9、她主要的工作。)“你的意思是,你有许多其他的工作要做,所以你无法准时完成我需要的那些报告吗?”员工:“我一直都是这么告诉你的。有人偶尔会请我帮忙,而我也有自己的计划要做。我没有时间完成所有的事。”经理:(你现在知道报告迟交的原因不是能力问题,而是优先次序。)“嗯,我觉得我们之间有点误会。我了解你工作很多,而每个工作都有特定的时间和优先顺序。你认为有些工作比我派给你的工作更重要吗?”员工:“嗯,是的。”经理:“我这么说可能对你比较有帮助,你应该将我派给你的工作视为第一优先顺序,它应该比其他的工作先完成。”员工:“你的意思是,以我的专业能力,我无法自由决定做我认为是重要的事情吗?你这是独裁政治吗?
10、难道我应该像机器人一样,没有抉择的权力吗?”经理:(这次回馈面谈不会有结果,所以你必须先停止。)“谢谢你,我会再与你谈这个问题的。”第三阶段经理:“你知道我为什么要找你吗?”(记得要以这个问题开始来引起员工的注意。)员工:“我不知道。”经理:“我们有一个问题。”员工:“什么问题?”经理:“就是你工作优先次序的问题,上个月我们谈过两次。”员工:“哦,又是那件事。我告诉过你我有很多事要做,而且我有专业能力可以自行决定以什么样的次序做事。我不是小孩子,我会解决的。”经理:(别理会“我会解决的”这个敷衍的承诺,你之前已经听过多次了。)“你知道当你不清楚优先次序时,会发生什么样的情形吗?”员工:“知道。
11、我会做我自认为应该做的事。”经理:“嗯,我分派给你的所有工作都是重要的优先工作。如果你做一些不重要的工作,那是你在做该做的事,还是没有做该做的事呢?”(你正在用“想法传递”。你希望她开口说“我没有做我该做的事”,为了达到这个目的,你必须问一个只有两种选择答案的问题:你要的答案和一个相反的答案,她必须从中进行选择。)员工:“嗯,我没有做我该做的事。但是我处理了许多我认为重要的事。”经理:(你得到了你想要的答案,别理会其他的答案。)“没错。当你不做该做的事时,你算是遵循了计划的进度,还是没有遵循计划的进度呢?”(注意要将相反的选择完整地说出来。如果你只是问“你有没有遵循”,你得到的答案是“没有”。
12、那并不是你要员工自己说的。)员工:“很明显,我没有遵循计划的进度。”经理:“没错。如果你不遵循计划的进度,你的计划大多会准时完成还是会延误呢?”(你说“大多”表明不是很绝对,因为有些报告还是准时完成的。)员工:“我不在乎。”经理:(她回答了一个你没有问的问题,那你就这样告诉她。)“我没有问你那个问题,我问你的问题是,如果你不遵循计划的进度,你的计划大多会准时完成还是会延误呢?”员工:“有一些会延误。”经理:“没错。(注意你正在增强一个正确的答案。)如果你的计划延误,需要这份计划的人可以按时完成他们的工作,还是会延误呢?”员工:“”(沉默)经理:“需要我重复问题吗?”员工:“延误。”经理:“对。
13、当你造成别人工作延误时,这是好的服务还是不好的服务?”员工:“不好的服务。”经理:“对。如果我们的客户得到不好的服务,或我们的送货延误,他们无所谓呢,还是会购买竞争品牌的产品?”员工:“我不知道。”经理:“猜猜看。”员工:“大概是购买竞争品牌的产品吧。”经理:“没错。如果我们失去客户,我们的财源会保留还是流失?”员工:“财源会流失。”经理:“没错。(你已经结束“做错事情的后果”之沟通,所以你可以问她你的大问题。)现在你同意有问题吗?”第四阶段经理:“我们要如何修正这个问题?”(或者“你会怎么做以解决问题?”问完后你就不说话。)员工:“就如我们刚才所谈的。”经理:“那是什么?”员工:“有人请我帮
14、忙时,我会先请他们等我完成重要的工作,而我也会将私人的计划先搁下。”经理:“听起来似乎会有效。那你会从什么时候开始?”员工:“从什么时候开始?”经理:“你从什么时候开始这样工作?”员工:“在我们结束面谈后。”经理:(你已让她亲口说出解决问题的方法及开始时间。结束面谈的适当方式是感谢员工同意解决问题。)“很高兴我们一起想出解决方法,期待你准时的报告,谢谢你的合作。”第五阶段经理:“嗨,我很想知道经过昨天的面谈后,事情进展得如何。”员工:“我有了新的想法,很想赶快做自己的计划,所以我告诉自己如果我越快完成重要的工作,我就越快可以做我自己的事情。”经理:“听起来不错。有人请你帮忙吗?”员工;“今天还
15、没有,但是我知道应该怎么应付。”经理:“一切似乎都很顺利,我很期待你准时的报告。谢谢你的合作。”90%的情况下,员工通过这样五个阶段的面谈,会明白事情的严重性,致力于改正自己的错误。如果此后员工依然故我,经理会跟员工确认:“你是否知道你并没有遵守你的承诺、改进你的行为?”当得到员工的承认之后,经理会开始办理相关的解约事宜。这时候员工很可能会质疑:“不管我为你做了多少工作,只因为我没有按你要求的优先顺序工作,我明天就会丢掉工作?”经理回答她:“你错了。你之所以会丢掉工作,是因为你一连三次告诉我,你会解决这个问题,但却一而再、再而三地犯下相同的过错。我认为你应该知道我们之间的聘用关系已经没有基础可言,看起来对你来说,终止聘用关系没有什么大不了。所以我别无选择。”经理并非因为员工的工作优先次序的错误而解雇她,而是因为她没有诚信而解雇她。诚实和信任是雇佣关系的基础。当她不信守承诺,当她的承诺对自己都没产生约束力,任何公司都无法接受她。通常到办理解约手续的这一步,员工有什么毛病都改了。到这个程度还不悔改的人,少之又少。让他们离职,对公司的影响也微乎其微。实例研习3:当下属有严重的问题某一次,我跟一个以前的同事一起吃饭,她当时在一个跨国公司担任分公司经理,下属当中有一个经理最近压力很大,已经多次在公司大发雷霆,痛骂自己的下