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1、辅导面谈，与下属的正面交锋升职之后，新经理迟早会发现有一些下属的表现离岗位要求相去甚远，或者有些表现不错的下属却令人遗憾地有一些根深蒂固的坏毛病，影响到他个人的发展和团队的氛围。这时候，日常的评价和反馈可能不起作用，因为下属并不总是那么自觉并且愿意改善，有时候下属会不理解上司的要求，有时候他的看法跟上司根本就不一样。当员工问题比较大而他又抗拒改变，这时候管理者就必须有所作为，采取行动来促使员工改变。辅导面谈用来做什么可能有些经理会说，对待有问题又不肯改的员工，简单嘛，炒了就是。稍微想一想，他们就会知道，炒人的方法并不可取。完美的员工是不存在的，为10甚至5的原因炒人，招来的人又一样，岂不是浪费
2、？终极解决问题的方法，不是招人，而是带人人不是招出来的，是带出来的。而且，就算是炒人也需要一个辅导的过程，突然炒人是管理能力低下的表现，也会带给公司法律纠纷和无尽的麻烦。碰到表现差强人意的员工，需要进行员工辅导，辅导的最基本形式，就是面谈：一对一的面谈。实践证明，面谈是改善员工绩效最有效的方式。90%的员工表现的问题可以通过辅导面谈来解决。如果辅导没有结果，就意味着可以炒人了。从这点看，面谈几乎有点类似于离婚前的调解，这一程序无效，之后就是关系的终止。辅导面谈是每个管理者必然要经历的事情。辅导不能杜绝炒人，但是可以让这个过程变得更容易接受。下面我们看几个辅导面谈案例。实例研习1：当下属业绩下滑
3、有一个销售经理，新接手一支销售队伍，发现了一件事情很奇怪：这个部门有一位资深销售代表，每月的业绩竟然不如一个大学刚毕业的新人。他已经连续两个月未完成销售指标，并且，就他的拜访记录和客户状况进行分析，没有足够的新客户和新的销售机会增加进来。经理向这位销售代表了解业务上的困难，销售代表陈述了很多问题。之后，销售经理按惯例跟这位销售代表进行了协同拜访，共同走访几家客户，旁观了该销售代表的整个销售过程，发现该销售代表技巧优良，无论在建立客户关系、介绍产品、解决疑难、促成销售等各方面都很得体、经验丰富。他的销售技能绝无问题。在此情况下，销售经理就做了一些准备，然后跟这位销售代表约了时间，进行了一次正式的
4、面谈。一开始，经理拿着销售代表的拜访记录，就每个客户的细节问题连续发问：每一个客户在你当时去拜访的时候都发生了什么事情，有没有销售意向的表述，最后发生了什么事情，这个销售机会是如何流失的，等等。当一开始问到一些大的客户时，这个销售代表尚能侃侃而谈，到后来，连续问下去，问到一些比较小的客户，销售代表就没话说了。最后发现，这个销售代表对他的某些客户根本不熟悉，虽然这些客户的名字写在了他的拜访记录上。这时候，销售经理就问了他一个关键的问题：“你最近是不是并没有好好拜访客户？”销售代表沉默了一下，回答：“是。”销售经理问他：“为什么？”（就问这一句，问完就不说话，这点很重要。）到这一步，这个销售代表知
5、道不说实话是不行了，而他给出的事实也相当惊人。他说，以前他负责着一个区域，做了四年，业绩一直很好，和客户关系也非常好，每个月都会顺利收到很多订单。但公司内某高管推荐一个人进来（比如是自己的表弟之类），看上了他的区域，就把他调到这个部门来开发新的客户。他觉得自己的成果被别人侵占，不公平，也不愿再好好开发客户，因为做好了又被抢走。因此就变成这样了。很多没有经验的经理人在这里就懵了，你还能怎么去对一个被公司伤害的下属提要求？但是这位销售经理用一句话就解决了这个问题。销售经理说：“我可以理解你的感受，但我不能原谅你拿着公司的工资却不工作！”这时候，销售经理拿出早已准备好的绩效改进计划，请这位销售代表过
6、目。改进计划中列有最近三个月内该销售代表应达到的指标。他们一起讨论，各自提出认为这些指标能达到和不能达到的原因、理由，就客户的数量和规模、新客户的数量、新品的上市、促销活动的增加、竞品的反应等，一项一项加以讨论。最终，达成了一个双方都能接受的指标，销售代表在这个绩效改良计划上签了字。对该销售代表来说，他很清楚，签字就意味着：如果三个月内他不能完成指标，他就会自动辞职。此后，他的工作状况彻底改观，业绩一路飙升，月月完成销售指标。从这个案例中我们应该可以理解到：1.在跟下属讨论他的绩效表现时，很有效的方法是：用开放式问题了解细节；用限制式问题锁定下属的错误。一开始问下属：客户情况怎么样，有哪些销售
7、机会，如何流失等，这些都是开放式问题。后来的关键一击“你最近是不是并没有好好拜访客户？”是限制式问题。2.对于下属的动机问题，管理人员不必涉入太深，毕竟我们要管理的只是员工的行为。所以，简单的一句“我能理解你有这样的想法，但是我不能原谅你/不能接受你/不能允许你拿了公司的全额工资但是不好好工作”就够了。3.管理人员对业务越熟悉、了解越深入，鉴定下属的不良工作表现会越有效，改进方案也越有说服力。实例研习2：当下属不按上司的要求做事这里是一个标准的辅导面谈案例，出自费迪南福尼斯的绩效，绩效，中间有一些说法是非常值得新经理学习的。在此用把它们标出来了熟悉法律的人会发现，这位经理的很多句式，跟庭审中迫
8、使嫌疑人认罪的句式别无二致。第一阶段经理：“我不确定你知不知道这件事，你有50的报告都迟交。”员工：“我知道有些报告迟交，因为我有这么多工作在身，而每个工作都有各自的期限，我很难将所有的事都准时完成，但我会尽力改善的。”经理：“谢谢你。”第二阶段接下来的两个报告都很准时，但是再下来又有两份报告迟交。你决定进行第二次面谈。经理：“两周前我们谈迟交的报告时，你说你会改善。你前两个报告都准时，但最近连续两个都迟交。”（此时你可能会自责：“为什么报告准时，没有给她奖励？”）员工：“我上回告诉过你，这么多工作我无法每次都达到你的要求。”经理：（她说“这么多的工作”令你感到吃惊，因为你认为你交代她的工作是
9、她主要的工作。）“你的意思是，你有许多其他的工作要做，所以你无法准时完成我需要的那些报告吗？”员工：“我一直都是这么告诉你的。有人偶尔会请我帮忙，而我也有自己的计划要做。我没有时间完成所有的事。”经理：（你现在知道报告迟交的原因不是能力问题，而是优先次序。）“嗯，我觉得我们之间有点误会。我了解你工作很多，而每个工作都有特定的时间和优先顺序。你认为有些工作比我派给你的工作更重要吗？”员工：“嗯，是的。”经理：“我这么说可能对你比较有帮助，你应该将我派给你的工作视为第一优先顺序，它应该比其他的工作先完成。”员工：“你的意思是，以我的专业能力，我无法自由决定做我认为是重要的事情吗？你这是独裁政治吗？
10、难道我应该像机器人一样，没有抉择的权力吗？”经理：（这次回馈面谈不会有结果，所以你必须先停止。）“谢谢你，我会再与你谈这个问题的。”第三阶段经理：“你知道我为什么要找你吗？”（记得要以这个问题开始来引起员工的注意。）员工：“我不知道。”经理：“我们有一个问题。”员工：“什么问题？”经理：“就是你工作优先次序的问题，上个月我们谈过两次。”员工：“哦，又是那件事。我告诉过你我有很多事要做，而且我有专业能力可以自行决定以什么样的次序做事。我不是小孩子，我会解决的。”经理：（别理会“我会解决的”这个敷衍的承诺，你之前已经听过多次了。）“你知道当你不清楚优先次序时，会发生什么样的情形吗？”员工：“知道。
11、我会做我自认为应该做的事。”经理：“嗯，我分派给你的所有工作都是重要的优先工作。如果你做一些不重要的工作，那是你在做该做的事，还是没有做该做的事呢？”（你正在用“想法传递”。你希望她开口说“我没有做我该做的事”，为了达到这个目的，你必须问一个只有两种选择答案的问题：你要的答案和一个相反的答案，她必须从中进行选择。）员工：“嗯，我没有做我该做的事。但是我处理了许多我认为重要的事。”经理：（你得到了你想要的答案，别理会其他的答案。）“没错。当你不做该做的事时，你算是遵循了计划的进度，还是没有遵循计划的进度呢？”（注意要将相反的选择完整地说出来。如果你只是问“你有没有遵循”，你得到的答案是“没有”。
12、那并不是你要员工自己说的。）员工：“很明显，我没有遵循计划的进度。”经理：“没错。如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？”（你说“大多”表明不是很绝对，因为有些报告还是准时完成的。）员工：“我不在乎。”经理：（她回答了一个你没有问的问题，那你就这样告诉她。）“我没有问你那个问题，我问你的问题是，如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？”员工：“有一些会延误。”经理：“没错。（注意你正在增强一个正确的答案。）如果你的计划延误，需要这份计划的人可以按时完成他们的工作，还是会延误呢？”员工：“”（沉默）经理：“需要我重复问题吗？”员工：“延误。”经理：“对。
13、当你造成别人工作延误时，这是好的服务还是不好的服务？”员工：“不好的服务。”经理：“对。如果我们的客户得到不好的服务，或我们的送货延误，他们无所谓呢，还是会购买竞争品牌的产品？”员工：“我不知道。”经理：“猜猜看。”员工：“大概是购买竞争品牌的产品吧。”经理：“没错。如果我们失去客户，我们的财源会保留还是流失？”员工：“财源会流失。”经理：“没错。（你已经结束“做错事情的后果”之沟通，所以你可以问她你的大问题。）现在你同意有问题吗？”第四阶段经理：“我们要如何修正这个问题？”（或者“你会怎么做以解决问题？”问完后你就不说话。）员工：“就如我们刚才所谈的。”经理：“那是什么？”员工：“有人请我帮
14、忙时，我会先请他们等我完成重要的工作，而我也会将私人的计划先搁下。”经理：“听起来似乎会有效。那你会从什么时候开始？”员工：“从什么时候开始？”经理：“你从什么时候开始这样工作？”员工：“在我们结束面谈后。”经理：（你已让她亲口说出解决问题的方法及开始时间。结束面谈的适当方式是感谢员工同意解决问题。）“很高兴我们一起想出解决方法，期待你准时的报告，谢谢你的合作。”第五阶段经理：“嗨，我很想知道经过昨天的面谈后，事情进展得如何。”员工：“我有了新的想法，很想赶快做自己的计划，所以我告诉自己如果我越快完成重要的工作，我就越快可以做我自己的事情。”经理：“听起来不错。有人请你帮忙吗？”员工；“今天还
15、没有，但是我知道应该怎么应付。”经理：“一切似乎都很顺利，我很期待你准时的报告。谢谢你的合作。”90%的情况下，员工通过这样五个阶段的面谈，会明白事情的严重性，致力于改正自己的错误。如果此后员工依然故我，经理会跟员工确认：“你是否知道你并没有遵守你的承诺、改进你的行为？”当得到员工的承认之后，经理会开始办理相关的解约事宜。这时候员工很可能会质疑：“不管我为你做了多少工作，只因为我没有按你要求的优先顺序工作，我明天就会丢掉工作？”经理回答她：“你错了。你之所以会丢掉工作，是因为你一连三次告诉我，你会解决这个问题，但却一而再、再而三地犯下相同的过错。我认为你应该知道我们之间的聘用关系已经没有基础可言，看起来对你来说，终止聘用关系没有什么大不了。所以我别无选择。”经理并非因为员工的工作优先次序的错误而解雇她，而是因为她没有诚信而解雇她。诚实和信任是雇佣关系的基础。当她不信守承诺，当她的承诺对自己都没产生约束力，任何公司都无法接受她。通常到办理解约手续的这一步，员工有什么毛病都改了。到这个程度还不悔改的人，少之又少。让他们离职，对公司的影响也微乎其微。实例研习3：当下属有严重的问题某一次，我跟一个以前的同事一起吃饭，她当时在一个跨国公司担任分公司经理，下属当中有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发雷霆，痛骂自己的下
