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1、一、系统思考的工具十大基模人类社会是一个系统，企业运作也是一个系统，各种因素相互联系,彼此影响。有些影响的结果,往往经年累月才会显现。人们置身各种系统的变化之中，倾向于关注系统的某一片断而非整体，故有些问题得不到解决。但系统思考为我们提供了一套思考的框架，它通过一系列实用的工具系统基模，认清变化的形势，从而有效地掌握变化，做出正确的抉择。相同的基模在生物学、心理学、经济学、政治学、生态学、管理方面一再出现，因此，也可以说，系统思考是一种跨越所有领域的以简驭繁的智慧，是一种复杂之中的简约之美。人们常被“未觉察的结构”所困，因此学习看出“我们在其中运作的结构”，看出“杠杆点”之所在，便可以面对困难
2、，找到更多隐藏着的“杠杆解”。系统基模的核心是运用一定的图形符号简单明了地刻画影响问题的各个因素之间的关系。这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中，n个不同要素变量的闭合因果链序列为v1(t)v2(t)v3(t)vn 1(t)vn(t)v1(t)，它被称为此系统中的反馈环。对于该反馈环中任一变量vi(t)，若在给定的时间区间内的任意时刻，v1(t)量相对增加，且由它开始经过一个反馈后导致v1(t)量相对再增加，则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环；相对减少则称之为负反馈环。正反馈环、负反馈环、时间延迟是构成系统基模的三个基本
3、原件。由于反馈环的类型、数量和关联方式的不同，就形成了不同的系统基模。二、系统基模一览（1）饮鸩止渴基模（6）反应迟缓基模（2）成长上限基模（7）恶性竞争基模（3）舍本逐末基模（8）目标侵蚀基模（4）共同悲剧基模（9）富者愈富基模（5）意外之敌基模（10）成长与投资不足基模三、关于系统基模的构成1、何谓基模是系统思考大师们在20世纪80年代创造出来的有助于对常见行为归类的基本图形，用以描述事物运动变化的机制。大多数基模之间相互存在联系。运用基模可以使你弄清各种复杂社会现象的本质是什么，以及如何采取正确的对策。2、正环与负环二者是介绍、讲解基模的最重要、最基本的图形。正环即“强化环路”。“滚雪球
4、”即强化环路的形象表示。大多数时候，强化环路会有多重限制。如：雪球越滚越大，但遇墙则止，遇河即化，遇天热也不行。（表扬与表现的故事）负环即“调节环路”。强调环路是一种平衡机制。是解决问题、保持稳定、取得平衡的机制。是大自然中存在的机制，人类社会也不例外。调节过程是朝着系统目标迈进的。（诊所看病人数变化的故事）3、基模家族基模数量有十多个，称之家族是可以的。如以我最关心的是“成长”还是“解决问题”来划分，可分为两大类。“成长类”属增强环路，即正环。“解决问题类”属于调节环路，即负环。运用之前，需要思考一下你理想的现象本质是什么。这里我们介绍10个基模。想深入了解基模者可以参看丹尼尔?基姆系统基模
5、：诊断系统问题和设计高关键解干预方式一书。四、系统基模讲解（一）“饮鸩止渴”基模(弄巧成拙)（丹尼尔?基姆，1993）案例车轮嘎嘎响。车夫拿润滑油抹到车轴上，以解决问题。可车夫发现没有带油，就取了一杯水，泼到了车轴上，声音消失了。屡响屡泼，就这样，空气、水、车轴的磨擦，使车轴生了锈，车轴受损了。分析与评点症状：车轴嘎嘎响对策：泼上水以润滑初步结果：症状缓解（调节环路发生作用）后果：车轴生锈（强化环路发生作用，恶性循环）评点：1、对策可暂时缓解症状，但是对策的后遗症反而使原本要解决的症状更加恶化。2、权宜之计。正确策略1、公开承认，“应急对策”只能缓解症状，而不能真正解决问题。2、减少对策的运用
6、（权宜之计）。3、设法使不良后果降低到最低程度。4、重新确定和处理根本问题。（二）“成长上限”基模（丹尼尔?基姆，1993）案例在生活中，如果你感到头撞在了“天花板”上，那么，说明“成长极限”的情境在你生活中出现了。成长加速，绩效提高，这通常是你努力工作的结果。但是，成长神秘地停止了。你的本能反应是增加与过去相同的努力程度，因为从前你作出同样程度的努力曾经很奏效。但是现在，你越努力，系统的反弹越大，系统已经获得一种抗拒力。这种抗拒力阻止系统进一步完善。尽管越来越努力，早期的迅速发展期还是没有再出现。类似现象1、提高产品质量的努力，会遇到高原区。2、硬件发展很快，却遇到了软件的落后，电脑的推广受
7、到限制。3、企业不越大越好。研究所不是越大越好。4、规模效益原理。分析与评点1、我们在成长，但是我们从来没有在无限制的情况下成长。2、成长与限制以不同方式组合在一起，有时成长占主导地位，有时限制占主导地位。3、成长过程可用强化环路代表；限制过程可用调节环路代表。调节环路会对成长环路带来的不平衡作出反应，同时，调节环路也会被驱使向目标极限移动。这个目标很难被发现。4、这时，会发生两种可能：一是达到高原区（努力依然，成效平平），或超过自然限制而走向崩溃。5、从哲学上讲，叫极盛而衰。（三）“舍本逐末”基模（转嫁负担）（金姆）案例美国的一位小女孩海伦?凯勒是一位又瞎又聋的残疾儿童，不管遇到什么问题，父
8、母都急切地帮助她。与此同时，却削弱了海伦应对世界的能力与愿望。幸运的是，海伦的老师，安?苏利文防止使这个孩子的残疾阻碍她成为一个独立的人。后来，她大学毕业，成为了作家和世界残疾人的偶像。海伦父母的善意行为，把对她幸福安康的责任揽给了他们自己，每一件事情都由父母帮办。如果不改变这种做法，苏利文教育海伦自立就会更加困难。类似现象危机英雄行为产品上市，时间迟延，危机发生。危机处理者被赋于很大权力，扫除路障和必要的程序。产品被准时推出，危机处理者被吹捧为“英雄”。有人提出重新设计工程管理系统的方案，但终因花费时间而被人忽视。结果，人们迷恋于“英雄”，而把责任转嫁给“干预者”。分析与评点：症状：残疾人行
9、动不便。对策：由父母为之提供帮助。结果：残疾人能力得不到提升，对父母依赖加强。结局评点：1、以促使他人去干预、解决问题始，以自己能力不能提升终。2、貌似爱之，实则害之。正确策略：1、当心不要去做更多过去曾经奏效的事情。对每个增强环路来说，都很可能有十个以上的调节环路在等待发挥作用。2、找出成功策略与潜在限制的关系。3、抢先行动，防止即将到来的限制力量。4、寻找其它推动力量。正确策略：1、强化长期解决方案，勿注重症状。2、如果必须处理问题症状，要有节制地去做。3、当你提高长期能力的时候，尽量减少对短期解决问题方法的依赖。（四）“共同悲剧”基模（丹尼尔?基姆）案例交通高峰期，人多车多。开始每个人都
10、有开车的空间，但到达一个数值时，每增加一辆车，都导致平均速度下降，最后，似蜗牛般爬行。每个人都感到自己是受害者，其实，每个人作为群体中的一员，共同造成了“拥挤”的悲剧。公共利益（空间）被过度使用，每个人都受到了惩罚。类似现象（1）电力供应1994年，福特公司在林肯型汽车设计中，随着耗电零件数目增加，用电量超过电池供应量。设计师们没有一个人让步，以减少耗电，因为他们的兴趣在于设计出高效能的用电零件，而得到更高的报酬。（2）中央集权的销售部门ABCD四个销售部门都想从中获得“高优先权”。中央部门压力越来越大，每个部门的净利益开始减少。问题分析与评点：1、问题始于以个人形式去分享共同资源。2、遇到“
11、共同悲剧”时，系统发出信号，但是，个人不能解决。3、整个活动在达到了高峰后，开始崩溃。4、高明的人，自有高招。正确的策略1、集体努力的价值，应引起参与者的关注。越早看到，越早煞车。2、有时应禁用共同资源，直到其能自我补充为止。3、有时，可直接补充资源。4、依靠权威寻求关键解，是否正确？（五）“意外之敌”基模（甘茉莉）案例宝洁公司与沃尔玛公司具有共同的目标，提高他们自己的生产和销售系统的效益和利润。但是二者都感到对方在为自己谋私利，而损坏产业。上世纪70年代，宝洁公司对他们的商品“大打折扣”，并“降价促销”，以提高市场占有率，因此提高了利润。作为商场，沃尔玛认为，此举为商家提升了成本和困难，于是
12、，以乘机“囤积商品”在降价时的办法来一报还一报，日后再按照通常价卖出去。这又损害了宝洁的利益。天长日久，本来认为是密切合作的伙伴，开始互相责备，合作伙伴成为可疑的叛徒。类似现象很普遍。工作团队、合资企业、家庭争端，甚至内战。问题分析1、本是好友，反目为仇。原因在于对自己的关心，超过了对对方的关心。2、双方不能相互交流。3、双方都忘了当初合作的目的。点评1、需要换位思考。2、需要开诚布公地谈。3、需要放弃不利于对方的行为方式。正确的策略1、不要实施只有利于自己一方的方案。2、如有不一致意见，坐在一起好好商量。3、达成战略联盟。（六）反应迟缓基模案例：好强的父母碰上愚笨的孩子在这种情况下，对“运动
13、速度”本来就慢的系统，如果没有感到“时间滞延”，改正行动就会过多；如果丧失信心，则会放弃，产生反效果。类似现象?不动产泡沫（供过于求的生产与销售）?不满的妻子遇上痴呆的丈夫?股票市场突然大幅起落?积极的改革家遇上反应迟缓的民众问题分析：1、关键是“滞延环路”的存在，使得调整行动的主体失去正确的判断（自以为处在平衡态），致使调整过度。2、调整主体如果选择了放弃，是因为看不到进展。3、面对反应迟缓的系统，积极而急切的行动，反而产生不稳定的后果。正确的对策：1、短期而言，要寻找系统的稳定点，勿反应过度。再就是勿放弃。2、长期而言，要改造系统，使之反应灵敏。（七）恶性竞争基模案例：婴儿车的价格大战爱婴
14、公司开发了一种婴儿车，深受欢迎。此时，宝贝公司也开发出一种类似的婴儿车，销售也不错。一年后，爱婴公司为击败宝贝公司，降价20%；一段时间后，宝贝公司跟进，降价30%。这之后，仍然打价格战。最后，双方勉强维持损益平衡，均从市场消失。类似现象以巴冲突；美苏军备竞赛；仇仇相报；广告大战；预算膨胀（灌水）问题分析：双方均认为：自己的利益建立在胜过对手的基础之上。双方均认为：要是对方慢下来，我们才能停止打仗，去做别的事情。正确的对策：出路在于寻求双赢对策。将对方目标纳入自己的决策考量。一方面采取和平行动。（八）目标侵蚀基模案例：交货期延长，丧失市场占有率某公司产品很棒，但生产流程没有控制好，不能及时交货
15、，以致顾客改买其它公司产品，市场占有率下降。对此问题，公司辩解说：“我们一贯维持90%的准时交货率”，就是将交货期的标准延长做为解决之道，结果，企业跨台。类似现象原本有成就的人，降低自我期许，成就日渐减少。政府降低赤字标准。排污标准下滑，治污没有效果。问题分析1、短期的解决方案，使长期的根本目标逐渐降低。2、搞“应付哲学”，总有办法找到理由。3、类似舍本逐末的游戏。自己降低标准，自己安慰自己。正确策略1、坚持目标、标准或愿景。2、不要使自己的目标，变得模糊不清。（九）富者愈富基模案例：乙产品为什么越干越抽抽？某公司有甲乙两项产品。甲一上市便大获其利，乙产品则生意清淡。由于甲旗开得胜，于是又获得一笔升级换代投
