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1、何为企业三项制度改革篇一：三项制度改革四川新闻网成都10月19日讯（记者 陈淋）今年5月，四川省政府办公厅印发全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革专项方案，明确20XX年全面启动深化省属企业劳动、人事、分配制度（以下简称?三项制度?）改革，20XX年完成。其中，7户企业三项制度改革工作今年基本完成，其余企业20XX年前全面完成。这标志着四川省属国企改革潜入?深水区?。近日，四川省国资委组织召开了三项制度改革工作座谈会，通过中国华西企业有限公司（以下简称?中国华西?）等几家国企三项制度改革经验分享获悉，随着改革深入推进，国企管理去?行政化?色彩后，?市场化?导向也更加明确，企业发展活力也
2、被强有力地激活。分配制度改革：绩效考核打破“大锅饭” 业绩好就能拿高薪四川省属国有企业集团层面90%以上是国有独资企业，企业股权结构单一、法人治理结构不健全，企业内部三项制度改革不到位，严重影响企业发展的活力和竞争力。哪怕是1982年在市场化程度较高的深圳经济特区注册的中国华西，对此也深有感触。该公司董事长、党委书记李安直言：?再不改革，企业就活不下来。?为适应市场需要，20XX年中国华西便率先开始三项制度改革。?薪酬分配制度改革对我冲击很大。?李安内心深有触动。?改革之前，公司里驾驶员年薪能拿到8万，而承担了较高工作压力和风险的部门负责人年薪则是12万。这是很不合理的薪酬体系。这不是简单的8
3、万和12万年薪的关系，而是和市场对接的关系。?在李安看来，对公司业绩付出较大的部门负责人，年薪应该更高。因此，在三项制度改革时，中国华西就先从绩效考核开刀，从部门负责人到普通员工，薪酬全靠能力和业绩说话。?驾驶员和部门负责人的年薪，变成了6万和40万的对比。但是部门负责人要拿到40万，需要付出很多心血。?李安说，把严格的绩效考核纳入薪酬体系后，打破了原来吃大锅饭的情况，体现了制度公平性，企业发展活力也被激活。20XX年公司规模只有30亿，今年已经达到100亿。他深知，公司内部若没有这种活力，根本没法如此快速的发展。企业市场化程度较高的四川省商业集团有限公司（以下简称?川商集团?）和四川旅游发展
4、集团（以下简称?川旅集团?），分配上的市场化标签同样越来越突出。据川商集团党委副书记任玲介绍，通过建立管理人员考评档案，及时兑现绩效结果。并实现?效益升、工资总额增；效益降、工资总额减?，打破传统的工资总额分光吃光，实现企业自主管控人工成本，人均创利最优化。?完成目标任务获得相应薪酬，超额的重奖，不能完成的个人拿钱填补。?任玲说。去年子公司主要负责人高的年薪达80多万元，低的不仅有的没有绩效薪酬，还扣了基薪，全年只有6万元。劳动人事改革：市场化选聘打破“铁饭碗” 全体起立择优坐下随着国企人事制度改革，成为国企正式员工便拥有一个?铁饭碗?的日子，将一去不复返。国企职工?铁饭碗?的观念，也正在转变
5、中。从国企干部到一线普通职工，全部纳入市场化选聘。今年年初，川商集团进行了一轮全集团管理人员大竞聘，通过严格考核，有60位管理者晋职又加薪，其中有17人是被破格提拔的。然而，也有11人因未能达到岗位要求被降职降薪，甚至有的管理者被辞退。?这就是我们在人事改革中，进行的经营管理人员全体起立、择优坐下的科学竞聘机制。?任玲说道，我们在全集团内公示选拔中级管理人员职位、条件及报名情况，竞聘结果充分体现测评组及专家意见、民主测评结果和竞聘人工作业绩，同时抽调专人组成考察组，严格考察德、能、勤、绩、廉等情况，提交集团党委研究。并对拟聘任人员进行任前公示、任前谈话和廉洁谈话。市场化选人用人，在近几年新组建
6、的国企中，尤为普遍。20XX年注册成立的四川富润企业重组投资有限责任公司（以下简称?富润公司?），从一开始就用市场化标准进行制度设计。?对企业来说，市场化程度高低，直接决定了三项制度改革的成败。?这一点，富润公司执行董事、总经理林罡体会最深刻。?对我们来讲，国企薪酬肯定没有一些民营企业有竞争力，我们如何用好人，把工作抓好，弥补短板，尤为重要。投资公司的特点是人不多，运营对象主要以资本为主，所以从制度层面的设计，就要跟市场密切联系。?林罡说，富润公司从20XX年成立至今，9年时间里市场化改革一直在推进。而我们现在正在进行的国企混合所有制改革，和三项制度改革是相辅相成的。混合所有制改革能否发挥制度
7、的效果，取决于企业三项制度改革能否真正的实践。?从20XX年到现在，公司集团层面已有31个人离开，但是我们公司到现在只有50个人，所以你能够想象我们公司市场化程度有多高。?因此，林罡才会自信地说道，?富润公司是尝到了市场化甜头的企业。?他有公司发展业绩的有力证据：在市场化、专业化指导方针下，公司按市场化原则投资，从当初的7200万规模，发展到现在达30多亿元的市场规模。每年利润好几千万，人均创利上百万。?现在整个公司除了我是省国资委管理外，其他人都是市场化选聘上岗的。时间限定：今年12月31日前 国企须上报三项制度改革实施方案 根据四川省属国企三项制度改革时间表，今年已全面启动了三项制度改革，
8、能投集团、化工控股集团、川商集团、川旅集团、有色科技集团、富润公司、物流股份7户企业将在年内基本完成改革，而剩余企业则是20XX年完成。在座谈会上，从省属国企的经验交流中，四川新闻网记者了解到，企业管理去?行政化?色彩后，国企?市场化?导向更加明确。省国资委主任刘国强在会上就明确指出，市场化的必然要求，国企改革的实例表明，三项制度改革也是逼出来的。形势所逼，大势所趋，推不开、绕不开、拖不起。早改早主动，晚改更被动，不改只有死路一条。在刘国强看来，与市场全面接轨，主要包括三个方面的内容。他讲道，推进用工制度的改革，尽快建立职工用工，能进能出的机制，企业用工必须市场化，各类管理人员一律实行聘任制、
9、任期制，推行企业化管理。凡是具备竞争条件的岗位，都要实行竞争上岗。对在岗职工，要动态考核，依据考核结果，实行内部淘汰；推进企业人事制度改革，应尽快建立管理人员竞争上岗，能上能下的机制，除少数因由出资人管理，或因由法律程序产生，或更换的企业领导人以外，对所有管理人员都应该实行公开竞争，要坚持企业管理去行政化，坚决打破干部和工人的身份界线，变过去的身份管理为岗位管理；推进分配制度的改革，尽快建立收入能增能减，有效激励的机制，坚决打破铁饭碗、大锅饭，坚持有为有位、合理回报、能升能降的薪酬导向。坚持效益决定分配的原则。篇二：企业三项制度改革调研报告深化三项制度改革 促进企业和谐发展 关于*三项制度改革
10、情况的调研报告*地处*县城，始建于*年，*年经国家有关部门批准，上收为*直属企业。现有干部职工*人，下设综合、财务、*、*、*等五个生产、职能科室。 自上收为*直属企业以来，*先后于20*年和20*年进行了两次三项制度改革。今年2月中旬至4月上旬，*在干部职工中进行了一次以三项制度改革为主要内容的调研活动，发现我公司的三项制度改革还存在着一些不足之处，在今后的工作应加以克服和完善。一、 两次三项制度改革回顾 第一次三项制度改革时间和背景：于20*年1月20日开始，至同年6月底结束。第一次三项制度改革是在我公司刚刚上收为直属企业后不久。干部职工都有一种思变的激情，有一种对新鲜事物的向往和憧憬，对
11、三项制度改革有一种期盼，期盼通过三项制度改革改变公司的管理，使各项工作步入正轨，使自己的收入有所增加。全公司改革前状况：下设职能科室8个，共有干部职工55人，其中：中层负责人9人；全公司干部职工工资均按照原来地方企业的标准发放。本次三项制度改革的目标：将科室精简为4个，中层负责人精简为6人，除3名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有*人参加正副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；员工工资由原来的地方模式改为央企的工资组成形式，学习其它单位的改革方案，将员工至科长的工资设6个档次，每档设臵数量不等的级差。改革成效：通过五步走的步骤，即：一是宣传发动、二是制定和确定方案、三是方案实施准备
12、、四是岗位竞聘、双向选择、五是完善制度、整改提高，历时*个月，基本完成了既定动作，达到了预期效果。 第二次三项制度改革时间和背景：于20*年3月10日开始，至20*年7月底结束，历时4个半月。第二次三项制度改革是我公司上收后，经历了第一次三项制度改革，干部职工按部就班的工作，没有了刚刚上收时的狂热，心理上没有了激情，部分中层负责人和员工工作出现了懈怠情绪，少数员工思想上不思进取，人心有点涣散，有必要进行一次人员调整和心理警示。全公司改革前状况：下设职能科室4个，共有干部职工58人，其中：中层负责人6人；全公司干部职工工资均按照第一次三项制度改革后的模式发放。本次三项制度改革的目标：为理顺业务关
13、系，加强内部监控，将科室由4个扩充为5个，将业务工作职能从仓储科分离出来，单独设立业务科；中层负责人从6人增加至9人，除3名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有*人参加正、副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；工资组成方式按第一次三项制度改革模式不变。改革成效：本次三项制度改革，科长进行竞聘，副科长由聘任的科长提名，报党委审批；员工岗位双向选择中，有2名员工落聘；有1名科长未被聘用，被提名任命为副科长。通过这次三项制度改革，提高了干部职工对三项制度改革的认识，在一定程度上实现了“干部能上能下，收入能增能减”的要求，调动了干部职工工作的积极性。二、 两次三项制度改革中存在的问题通过调研
14、，发现我公司三项制度改革存在以下不足。 三项制度改革前的准备工作不充分。1、改革前没有分层次对干部职工进行访谈，收集来自不同层面的意见和建议，也就是没有进行深层次的调研。2、所有岗位没有形成岗位说明书，只简要的给出了岗位的基本要求和职责。3、没有形成行之有效的绩效考核制度。 分配机制不完善。薪酬管理没有彻底打破平均主义和“大锅饭”的观念，在一定程度上不能形成多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配体制（这一点与绩效考核有关）。 认识上存在误区。将三项制革措施看成了企业对人员管理的万能钥匙，认为只要三项制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽视了思想政治工作和员工的职业道德教育。第一次三项制度改革后，
15、很多中层以上负责人有这种错误的认识，放松了企业的内部管理，在一段时期内造成工作出现了被动局面。 拉帮结派现象时有发生。在三项制度改革中出现了搞“小帮派”、“小团体”的情况，个别的还存在告状和打击报复的现象，造成内部不团结。如：第一次三项制度改革时，为了打压竞争对手，有人写信告状，在干部职工形成了很不好的影响；还有个别参加正副科长岗位竞聘的人员，组织“小帮派”为自己拉票，以求员工投的票数高，当上科长或副科长。 难以从根本上做到“员工能进能出”。第二次三项制度改革有2名员工在双向选择中落聘，落聘后其本人对自己过来的工作、学习和生活中存在的不足有一定的认识。我公司是一个小企业，在地方上生存，干部职工都是本地人，真正按照三项制度改革的要求将落聘人员辞退，那要得罪很多人，对企业今后的影响也比较大，经企业党委研究并与相关科室负责人商讨，在2名员工落聘2个月后，安排其上岗。从这件事上反映了企业在三项制度改革中，难过“人情关”。三、 改进措施和建议 认真领会精神实质，细致做好前期准备三项制度改革是一项系统工程，是转换企业经营机制，建立现代企业制度的重要手段，是调动广大职工积极性的基本方法，涉及企业的每一位干部职工。要做好这项工作，我们要提前做好以下几方面的工作，首先，要吃透精
