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1、创业型中小企业的战略制定随着全球经济一体化和我国产业结构调整，中小企业，特别是创业型的中小企业，将迎来一个发展的上升期。一、发展中小企业战略意义深远中小企业的发展，对于国民经济和社会发展，具有重要作用。一是中小企业已经成为拉动经济增长的重要力量。据亚太经合组织中小企业部长会议统计，作为APEC成员体的21个国家合地区，中小企业户数占各自企业总数的9799.7%，GDP比重占50%以上，出口总数占4060%。在中国，GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是由中小企业创造的。二是中小企业已经成为吸纳社会就业的主要载体。中小企业
2、数量众多，组织结构灵活，适应性较强，对经济发展周期带来的失业冲击和经济震荡发挥着缓冲作用。据统计，多数发达国家的中小企业，提供超过就业总量50%的就业机会。1999年以来，日本的中小企业就业人数共3120万人，占就业总量的69.5%。1997以来，美国新增就业机会中70%以上由中小企业提供。据2002年末一份调查，我国中小企业提供的就业岗位超过75%以上。三是中小企业已经成为技术创新与机制革新的有效主体。中小企业反应快速，机制灵活，在技术进步与机制创新过程中，发挥着越来越重要的作用。统计资料表明，自20世纪初至70年代，美国科技发明的一半以上是由中小企业完成的。80年代以后，大约70的创新来自
3、中小企业。中国改革开放以来，专利约65是由中小企业发明的，75以上的技术创新由中小企业完成，80%以上的新产品由中小企业开发。四是中小企业是保持市场经济活力的源泉。市场经济体制不断完善的重要体现，就是能够有效促进市场竞争，永葆经济运行活力。国外市场经济发展的经验表明，大企业的过分集中和垄断，会使经济丧失活力。而中小企业是市场经济重最活跃的因素，与市场竞争天然相连并充满市场活力，在自身生存和发展的过程中，不断推动着市场竞争环境的完善。二、中小企业发展的战略制定中小企业，特别是创业型中小企业发展中，存在很多问题。其中，企业的战略制定问题至关重要。 企业战略的制定，是指在当前的国际经济模式当中，企业
4、战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢？首先，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打
5、仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。的销售队伍的销量占到PC销售额
6、的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。但是这样一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输给了当时还是刚刚起步的戴尔电脑。戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略直销模式。戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM
7、赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商，又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“
8、各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。其次，我们创业型中
9、小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益
10、率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。 其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。美国有家非常知名的幼儿教育公司。这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育。他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开，包括研究这些儿童的心
11、理状态和思维发展模式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及培训家长等。由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当强的。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育基地，并且拥有高达80%的市场份额。所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。第三，在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。在中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创
12、立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。很多成功的企业，都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔.盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那个时候比尔已经将一个PC操作系统从别人那儿买来了。比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。与其说他是个技术天才，到不如说他是个商业天才。因此，在战略制定上，中小企业要高度重视策略联盟。
