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1、连锁企业管理制度篇一：连锁超市员工管理制度连锁超市员工管理制度一、 在岗员工或新员工规定上班时间如下：11店：早6：30-晚10：0022店：早7：30-晚7：3033店：按商场规定的时间上下班44店： 按商场规定的时间上下班以后开店待商榷，员工有事请假扣除当天工资。二、 员工必须服从百源连锁超市股东委员会制定的管理章程工作，有意见可明确提出，做到积极肯干。早晨上班前先打扫卫生，再整理商品做到室内干净整洁，货物摆放整齐。对超市和服装店的结账进货由连锁超市股委会共同制定的方案实施。1、 当天结算帐目，每天经营的数额如实报帐；2、 11店由张书玉负责报帐、进货；3、 22店由王文贵负责报帐进货，货
2、款自由支配；4、 33店由于思涵负责报帐、进货；5、 44店由孙艳丽负责报帐。每位员工积极工作如实报帐，每天下午由超市指定人员去每个店结帐，工资统一发放，由店负责人要货，股东委员会统一配送，每个店必须卖一些库存减少批发总址积压负担。6、 员工不准挪用占有超市资金，每月一开支，结付清工资后，把店里属于百源连锁超市的货款当天结清，不准干与百源连锁超市以外的工作，一经发现辞退。挪用或占用资金数额大的，追究其法律责任。新员工培训上岗合格者录用，培训期三天，合格按正常上班开工资，不合格的按每天10元给予补偿。员工月工资元，副食超市有奖金和提成，服装店每个店月销售300条以上，按每条4元提成，不够300条
3、，每条3元。以上条款请员工认真阅读适当自己的条件，签字生效。不签字者属于放弃百源员工的资格，一个月一盘库，掉库由店负责人负责补偿。店负责人签字：111111超市股委会20XX年9月3日篇二：连锁门店管理制度连锁门店管理制度1 统一商号和标志：统一商号：连锁门店的统一商号为“济世药房”；统一标志：连锁门店的统一标志为“JS”；要求连锁公司所有门店统一悬挂连锁门店的统一商号和标志。 2 统一采购21门店药品进货应严格执行有关法律法规和政策，必须从连锁公司总部购货。22门店严禁从非法渠道采购药品。23 门店在接受配送中心统一配送的药品时，可简化验收程序，但应对药品质量进行逐批检查验收，验收人员应按送
4、货凭证对照实物，进行品名、规格、批号、生产厂商以及数量的核对，并在凭证上签名。24 验收时如发现有货与单不符，包装破损，质量异常等问题，应及时报告公司销售和质量管理部门，在接到公司质量管理部门的退货通知后，再作退货处理。25 验收进口药品，应有加盖连锁公司红色印章的进口药品注册证和进口药品检验报告书复印件，药品应有中文标签和说明书。26药品购进票据应按顺序分月加封面装订成册，保存至超过药品有效期一年，但不得少于两年。3 统一配送连锁公司所有门店配送服务由公司统一安排，各门店必须在当天下午4点钟前做好第二天的补货计划并由公司送货司机统一收回，以便公司做好配送服务工作。4 统一经营管理所有门店由公
5、司统一经营模式进行管理（包括人员安排、管理制度等）。5 统一服务规范51 门店工作人员应树立为顾客服务、对顾客负责的思想，将“顾客至上、信誉第一”作为企业经营的宗旨。52 门店每天营业前应整理好店堂卫生，并备齐商品。店堂内应做到货柜货架整洁整齐、标志醒目、货签到位。53 门店员工上岗时应着装统一，整齐清洁，佩带胸卡，微笑迎客，站立服务，有举止端庄、文明的形象和良好的服务环境。54 营业员接待顾客时应主动、热情、耐心、周到、态度和蔼，使顾客能充分感受到得到优质服务的满足和愉悦。55 计价、收款应准确，找补的零钱要礼貌地交给顾客，并叮嘱顾客当面点清。56 门店应设咨询台，指导顾客安全，合理用药。5
6、7 门店应将服务公约上墙，公布监督电话，设有“顾客意见簿”，认真对待顾客投诉并及时处理。5 统一设置质管员公司所属的各门店必须设置质量管理员岗位，具体工作安排参照质管员岗位管理标准。篇三：连锁企业总部管理连锁企业总部管理具备一定规模的跨区域连锁企业，对总部功能定位的困扰，自始至终伴随着企业发展的全过程。作为企业的有机组成部分，总部的运作必然存在价值。但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同，无论是置身于门店，还是相处于总部，人们无法超越思想局限，来换位思考。于是，连锁企业的门店与总部之间，总是存在着或多或少的隔阂。随着企业规模的膨胀、网点布局日益分散，因为隔阂产生的对效率的影响越来越明
7、显。综合起来，门店与总部的认识隔阂包括：1.门店始终是利润中心，总部只能是费用中心。门店始终认为：组织的利润，仅仅依靠一线门店经营，总部的任何动作都只会导致成本增加，降低连锁企业的竞争实力。2.总部政策、指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑。总部“高高在上”的位置特性，导致其政策、指令存在脱离实际的可能，为执行埋下障碍。遇到政令不畅、执行不好时，总部怪门店蛮干，门店怪总部“闭门造车”。3.总部、门店“两重天”，总部是一种“生态环境”，门店则是另外一种“生态环境”。所谓企业文化，在门店很难找到总部的影子。而在总部呢，又很难感受到门店的氛围。彼此之间互不影响，两不相干。总部因连锁企业的规模化、
8、跨区域化应运而生，本是企业发展升级、搭建扩张平台的必然产物，然而在实践中，却产生今天的尴尬局面，恐怕是人们始料未及的。确保总部与门店的工作衔接顺畅、运转高效，必须在对总部的管理工作上多下功夫。误解、隔阂是预先存在的，并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷。扭转、改善总部与门店的关系，应从两个方面同时着手：一是从外部影响上，多多利用沟通、交流、协作消除误解与隔阂，扩大门店对总部的认识与信心，充分认识总部的存在价值和工作重要性；二是练好内功，即做好本职工作，以实际成果向门店证明总部的存在意义。笔者认为，一个合格的连锁企业总部，应该采用以下的管理思维和方式运作，才能完成连锁发展赋予总部的使命，才
9、有可能达到“称职”的目标。一、组织形式从管理效能和成本角度思考，采用精简、紧凑的结构形式，使组织结构扁平化，减少管理层级，是总部组织结构设计的必然导向。传统科层制的短板在于层级多、效率低。由于门店增加，营运系统不断拆分，形成品牌、大区、城市、区域等多层级管理，如果总部仍然沿袭科层结构，则企业整体管理层级会呈几何级增长，导致政令不畅、管理成本高企。而总部简单的管理结构有利于信息传递，减少信息过滤和分叉，避免官僚主义的产生。在精简、紧凑的组织结构下，总部员工人数应严格控制在目标范围之内，以确保运营成本的控制，在选拔适岗人选时，侧重综合能力和技能的考量，努力实现“一人多能，身兼多岗”的状态。二、管理
10、方式结合目前获得广泛认可的管理技术，总部应采用“项目管理思维”，同时，改进督导模式，变单纯督导为“督导+服务”的形式。 在扁平化组织框架下，总部对门店的管理工作可界定为一个个“项目”。总部以核心人员主持、参与，组成项目小组，制定并达成项目目标的方式，推动门店的各项管理工作。这样不但使总部的政令一经下达就可以通过管理项目落实、贯彻，并且以项目的形式推动门店管理，灵活、变通，更加适合门店的管理习惯。事实上，诸如服务改进、业绩提升、促销活动等重要工作，以项目的方式实现，其效果要远远好于科层制机械、僵化的传递与落实。除改变工作形式以外，传统的督导职能也需进一步改进，以“督导+服务”的方式在门店展开。总
11、部基于分工细化而形成各个职能，每个职能本来就应该承担服务和督导的两个方面的工作。好比一双手，一手怀柔、一手强硬，服务到位，督导才能产生实效。那些注重督导忽视服务的经验告诉我们：就算在形式上做了门店的“老大”，门店对总部也是“口服心不服”的，只有让门店认为在支持（服务）和监控方面都不能脱离总部而存在时，总部的价值才能够充分体现出来。三、职业发展连锁企业中，往往门店营运系统的职业发展规划比较健全，因为业务的关联性、传承性很强。一位服务员，排除发展机遇的概率高低和能力提升的程度大小，其职业生涯规划甚至可以一直到区域经理。也有门店以向总部晋升作为规划路径的。总部员工的职业发展相对较窄，概率空间要小许多
12、，对总部员工的培养和晋升，可遵循以下规则： 第一、以从门店选拔，晋升基层、一线员工为优先选人路径。对门店综合素质良好、有发展潜力的员工，应通过考核识别他们，通过定向教育与训练，使他们符合总部岗位的要求，待储备至总部岗位空缺，可作为优先挑选人选。这些人选了解门店运作，担任总部岗位后自然能够与门店保持顺畅连接，在服务与督导中能知己知彼、换位思考，能够确保总部工作与门店连为一体，不产生脱节空挡。当然，这种选人方式常常受到一些局限，因连锁企业大多在服务领域，员工准入门槛低，素质参差不齐。大量低素质人员无论教育训练系统多么齐备完善，也无法培养其能够胜任总部岗位，在这种情况下，可采用外招补充，但适岗人选应
13、在到岗前下放到门店学习训练，使其充分了解门店运作，并掌握重要管理环节，这样回到总部后，才能够准确、客观地制定对应政策，并保证其执行的可操作性。下放学习的时间一般不宜过短，且应该教导其避免那些“混一混就走”的心态，应将下放学习和考核结合起来，确保适岗人员学到、学会、掌握门店的运营技能。四、绩效考核总部组成大多为职能部、组，在绩效考核方面，除了延续通用的职能考核模式（行为评价、360、职能KPI等）以外，还应考虑将其绩效表现与门店的经营业绩一定程度挂起勾来。虽然从考核特性上看，总部职能部、组工作对业绩指标不是直接的影响，但随着市场竞争的白热化，组织中的每一分子均应对组织业绩达成负有责任，这是为各方认同的事实。实战中，职能部、组工作间接促进经营的特性。
