《浅谈学校组织机构的设置与管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈学校组织机构的设置与管理（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅谈学校组织机构的设置与管理 学校的组织机构是指为了完成学校教育教学目标而将学校的各个部门按照一定形式组合而成的整体。学校组织机构的设置有很多种模式，不同的组织机构所采用的管理模式也不尽相同，当然管理的效果也就不同了。学校教育教学的质量与学校的组织机构设置和管理模式有着密不可分的关系。学校管理者，尤其是校长，应充分发挥管理服务于学校发展的功能，不断创新符合学校发展现状的管理模式。 一、组织机构的设置要体现管理者的办学眼光 对学校的管理，我坚信“变是永恒的”，不同的发展时期、不同的发展目标都蕴含着选择的机遇。好的管理者要有锐意进取的真诚和勇气。学校管理者活动的实质是选择，选择的实质是创新。但选择
2、要在稳中求变、在变中求新，创新也不是随便冒险。学校的组织建构是提升管理质量的关键点，不打破旧的组织制度、消除组织弊端，学校很难得到发展。校长必须要充分了解组织里现有管理人员的风格、明确学校里组织机构的实际运行过程、清楚现有组织机构的实际效率以及非正式组织的现状，同时，要针对实施变革的必要性和意义与组织成员及时地沟通，在组织内部达成共识，这是非常重要的。然而，要想使组织变革富有成效，则需要一系列的改革措施与之适应。按照组织行为学理论，任何一个组织都包括决策层、管理层和操作层三个层级。一个组织良好运行的关键，是各个层级各司其职、各负其责，在组织内部上传下达都按照组织的层级依次进行。学校管理者是站在
3、学校的立场实施管理，围绕学校发展的全局有所为有所不为，重要的是理清组织层级之间的权责关系，保证特定组织层级管理职责的履行。 二、组织机构的设置要关注管理工作盲点 学校以德育工作为首、教学工作为主毋庸置疑，但在管理上有交叉，同时也存在盲点。随着改革的不断深入，对各项工作的要求也在不断提高，教育教学部门所承载的工作发生了很大变化：学籍管理的电子化、考试报名的程序化、数据统计的模版化、常规管理的精细化、档案资料的分类化，教学活动的系列化、教育科研的常规化、教育活动的序列化还有名目繁杂的上报、统计、组织、总结等既常规又随机的工作，使得两大处室的管理者疲于应对，不可能更加深入地思考、指导处于软任务的教学
4、研究工作，这样就会使学校最重要的教学研究工作处于盲点状态不能深入。管理者可以通过组织机构的重整减少盲点。比如在学校发展的初始阶段，夯实教育教学常规管理至关重要。为此，可以改革传统的教务处设置运行模式，改变教学与科研笼统地合在一处的传统做法，可将其分解为教学常规工作管理处、教学质量监控处、教学科研处，并设置名师培养办公室。教学常规工作管理处的主要职能是负责协调课表、组织考试等常规性、事务性工作，保证正常教育教学秩序，可赋予教学方面的统领协调工作；教学质量监控处重点跟踪教学质量、制定相关评价办法及对教学质量进行量化考核；教学科研处主抓教育科研，培养教师的科研能力，尤其是课题研究的能力和教育教学的研
5、究能力。名师培养办公室以培养名师及各级各类的骨干教师和青年教师为主攻方向，负责制定培养办法，策划相关活动，帮助教师制定个人发展规划。这样“三处一室”的教学组织机构设置，可使教学管理者静心工作、精心研究、择重深入，走上专业化管理之路，教学管理会显现出有章有法、有条不紊的发展态势。当然，对于学校的其他部门也可根据不同时期的发展需要来进行整合或分解。 三、组织机构的设置要强化管理目标达成 学校管理者的第一要务是引领教师保持积极向上的精神状态，这样有利于学校办学目标的实现。但是，学校的管理者应该认识到，只有把学校的目标和理念内化为全体教师的共同愿景时，才能激发起每个教师的自觉性和积极性，才能让他们发自
6、内心地工作，才能充分发挥团队的凝聚力，才能使每一个人的内心变得强大起来，学校的发展也才更有希望。为便于形成团队合力，可以组建若干小团队，要求每个团队根据学校的发展目标提出本团队的具体目标。这样，目标就不再是学校领导的单方面要求，而是全体教师主动提出的奋斗目标，学校的发展目标就变成了全体教师共同的愿景，大家也会为自己提出的目标而同心协力、全力以赴。再如，一所学校是以年级组还是以教研组来推进学校的行政管理职能，可根据学校的规模和学校的稳定程度及工作重点来确定。如果学校的规模较大，为了有效管理，以年级组为主体更好些。如果一个学校的规模不大，干部又比较多，而且学校发展进入了稳定阶段，各职能处室又能有序
7、地推进工作，那么组建学科组团队，更可以突出教师优势，营造学术研究的氛围。学校可设置学科主任，明确责任义务，明确待遇奖励，强化目标意识，即能达到最优化效果。校长要保持清醒头脑，注意引领，分散管理权限、下放权力、分块推进、鼓励部门争先创优，创生“蓬生麻中，不扶自直”的学科、处室、学校等团队场。 四、组织机构的管理要夯实过程 学校组织机构的设置如同搭好框架，要运行得好，执行力是关键，过程管理很重要。学校教育需要扎扎实实，必须戒除心浮气躁、浅尝辄止的毛病。我认同学校管理的最高层次是无人管理仍能高效运转，这应该是学校管理者追求的目标。要达到这样的目标，规范岗位职责、科学地进行考核评价、恰当地奖惩是基础，
8、也是不可逾越的必经阶段。要使学校的组织机构充分发挥作用，必须分析学校各项规章制度并实施必要改革，在工作中化繁为简，避免形式主义，并分类捋顺各项制度落实的程序，厘清各项工作流程，这样有助于提升干部的执行力。首先，要制定出各项岗位的具体岗位职责，使每个人清楚应该干什么。其次，制定与岗位职责配套的评价指标体系，使每个人知道干到什么程度才算好。再次，制定考核的具体方法和奖惩办法，把评价指标体系落到实处。但学校管理者必须明确，学校考核评价的最终目的并不是为了考核，而是要通过考核评价让教师不断查找自身不足、进而改进和提高工作质量，促进自身提高。管理制度的建立与完善，要使教师把需求、责任、质量融为一体，把教
9、师对工作成就的渴望转化成一个和谐团队的向心力，将人际关系的影响降到最低，给教师营造一个变压力为动力的良好工作环境和公平竞争、和谐发展的工作氛围，要在相当程度上减轻教师的心理负担。 五、组织机构的调整要不断提高效率 组织机构的设置不是一成不变的，组织机构合理化意味着用最少的管理者来保证高质量的服务。对学校管理，我们一方面以各项规章规程为依据，从工作规范、目标要求、责任认定、业绩考评、奖励惩罚等方面加以完善，明确每个部门、每个教师的职责，建立包含计划系统、监督检查系统、反馈系统的科学管理流程，严格操作，精细管理，逐步形成决策正确、政令畅通、反馈及时、协调运转的有效管理机制，通过制度管理、规范管理、
10、精细管理，大大强化和提高学校广大干部和教职工的角色意识、责任意识、自律意识。另一方面，在学术、重大问题的决策、人际交往、员工待遇等领域，淡化行政意识，摒弃琐碎的事务管理，实行扁平化、人文化、个性化管理。当制度得到教师的认可、执行起来有效，保障大家能够生活在自由和谐的环境中彼此相处得更融洽时，我们思考更多的应该是制度作为管理的一种策略，不可过细过死。学校在严格执行教育法规和服从教育行政部门领导的前提下，探索办学层面的宏观运筹和学校微观管理的资源配置和细节打造，通过落实先进的管理理念、实施科学的管理方法、改善学校管理流程，来提高教育教学质量和办学水平。但是，作为学校管理者，实际也是在经营学校，就要
11、着力进行战略思考与规划能力、资源整合与运作能力、动态管理与组织能力的研究。当今时代，置身任何学校管理岗位所受的压力都在不断增加，要有效地完成管理的技术性任务，取决于管理者能否很好地引导教师进行合作，而这样的合作又取决于从事这些工作或相关任务的教师之间工作关系的质量。因此，有的学校根据学校的发展，把教育和教学整合为一个大的处室，也不失为一种好的做法。这样将教育教学管理干部并为整体，形成合力，年级管理和处室管理两个链条穿插并成一轨，既着力培养干部的大局意识、合作意识、整体联动能力，又锻炼他们实际工作水平，打造教育教学全能管理的新型干部，并搭建平台，让大家体验合作就是“互相补台好戏连台，互相拆台统统垮台。内耗人人受损，团结人人受益”。 管理的科学性在于让人高效地做事，管理的艺术性在于让人愉快地做事。任何管理模式的构建仅仅是一种方式，只有以目标达成与否来考量一种模式的优劣乃至成败。教育领导工作的实践需要我们管理者对学校有一个主动积极的心态，对领导角色充满真挚的热情。作为一所学校发展的“总设计师”，校长必须心怀追求卓越的坚定志向，对学校发展和变革有敏锐的战略眼光，有清晰而明确的发展思路，必须具备统协全体师生向着既定目标共同奋斗的高超的领导能力。 （责任编辑 邵 莹）
