研究万达商业模式

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1、万达集团商业模式专项研究,项目发展部 2010年7月,目录：,一：万达集团简介 二：万达的核心竞争力分析 三：万达的产品结构状况 四：万达背后对我们的启示,万达集团的业界地位：中国商业地产第一,中国商业地产第一 中国第一家全国最大规模旧区改造的企业 中国第一个商业地产 中国第一个订单地产 中国第一个房地产信托投资基金 亚洲最大的商业院线 ,是竞争对手，也是学习榜样！,万达,万达集团商业地产发展的年尺：,1988-1998,1998-2004,2005-2009,1988 ：万达公司成立 1992 ：改制为万达集团股 份有限公司 1994： 万达进入足球领域 1995-1998：在住宅开发的同时

2、，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域,1999 ：开始订单地产式生产傍大款“沃尔玛” 2000 ：退出万达足球俱部，确立商业地产，住宅地产两条腿走路 2001：正式进入商业地产领域，同年长春万达沃尔玛项目建成 2002：第一代、第二代产品投资高峰期，期间提出做百年企业 2003：遭遇房地产宏观调控，资金链开始紧张 2004：与华纳合资成立院线,2005 ：开始与麦格理合作REITs探索，管理组织结构调整 2007 ：产品向第三代转型 2008：应对经济和地产调整，企业进入短暂观望期 2009：加强土地储备 2010年 2011年,万达集团的产业类型：旗下

3、四大金刚,商业地产,酒店业,连锁百货,文化产业,商业地产是万达集团的第一支柱产业，现已在全国开业27个万达广场，计划到2012年开业80个万达广场,万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团四大支柱产业之一，是万达集团第三代商业地产产品城市综合体的核心组成部分,文化产业是万达集团的支柱产业之一，目前万达拥有影院36家，400块电影银幕，计划到2012年拥有1000块银幕,万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队万达酒店建设有限公司，目前公司已经开业运营7家五星级酒店，计划到2012年拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店,万达的四大支柱产业,万达在全国范围内的产业布局：万达目前进入国内32

4、个重点城市，投资40 多个项目，城市主要分布为国内沿海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段。,数据来源：万达集团官方网站,万达集团组织结构：为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整，将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，并清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置,股东大会,董事会、监事会,董事长、总裁,高级副总裁,财务总监,高级副总裁,总裁助理,高级副总裁,大连万达房地产管理有限公司,财务部,行政办公室,人力资源部,审计部,月刊编辑部,网站编辑部,院线部,投资部,法律事务部,大连万达商业发展有限公司,万达集团实行严格的集权管理和

5、制度化管理，各地的项目公司，包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理体系。,项目公司,集团公司,成本控制的执行： 工程、营销、管理 业绩考核： 建筑进度、销售情况 区域市场反馈,前期： 拿地、规划设计、招商 中期： 施工 后期： 商业、百货、酒店管理 财务、审计 人力,专业委员会,系统总部,职能部门,战略委员会、提名委员会、审计委员会,规划院、酒店总部、商管公司、百货、院线管理总部,商业地产研究部、项目管理中心、财务部,万达的倒 金字塔管理模式,管理重心上移,万达集团总裁王健林的履历：,生于四川成都农村,15 岁（1970 年12 月）到沈阳军区服兵役 28岁（1982 年）被

6、任命为正团职干后为军队某部处长，熟悉了财务管理和行政管理,同年7月响应国家“百万裁军”的号召转业任大连西岗区人民政府办公室主任,同年1月任西岗区住宅开发公司总经理(借钱、老城改造掘首金胆识过人),1992 年8 月，任大连万达房地产集团公司总经理 1993 年3 月至今，任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁,王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩浓厚、自控能力和控制力强、处事风格高调。做事非常勤奋，不抽烟、不喝酒，只要在公司总是第一个上班。,个人政治资本与管理风格,一人的万达，独行的悍马！,受王健林个人影响，万达集团具有显著的军事化管理思维，王健林要求员工必须认同其价值观，服

7、从其军事化色彩浓重的管理制度。,社会职务：中共17 大代表、全国政协常委、全国工商联副主席、中华慈善总会荣誉会长；同时担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国房地产业协会、中国商业联合会等机构的副会长，显赫社会地位，削平与地方政府地位的差距，为低价获取项目谋求政治资本。,南万科，北万达万科集团与万达集团的对比：,2000年后将战线收缩在以商业地产为主的五大支柱产业，创造了万达特色的商业地产模式。,早期确立了以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业。,几年时间，产品更新到第三 代，目前正向第四代过渡。创造性地开发了单 店、组合店、城市综合体三代产品。,目前住宅产品已更新到第

8、三代，从最初获得“鲁班奖”的荔景大厦到城市花园，四季花城再到金域蓝湾，万科城等。,住宅快速滚动开发，追求IRR,“现金流滚资产”的租售结合的商业地产模式。,实现房销售面积约320万平方米，销售金额约368亿元。,实现销售面积约万平方米，销售金额约362亿元。,目录：,一：万达集团简介 二：万达的核心竞争力分析 三：万达的产品结构状况 四：万达背后对我们的启示,万达集团核心竞争力分析：,政策优惠,住宅养 商业的商业模式,订单 模式,万达集团核心竞争力之一政策优惠：,土地：黄金位置低地价地价款分期 效果1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张 效果2：成本低，可低租金吸引商家 政策：各地政府给予相应的

9、政策鼓励 效果1：以低价获取城市核心地段的土地 效果2：城市综合体的建设提升城市经济影响力，并借助政策优势拓宽品牌推广渠道,税收 工程,提升城市形象,提升城市商业水准,就业 工程,万达获取当地政府政策优惠的原因分析：,税收工程 任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的就过亿，地方政府和百姓都喜欢。,就业工程 购物中心里最大可以新增1 万人就业，最小的也有6、 7 千人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，价值就会更加突出。,提升城市商业水准 项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是500 强企业，对政府招商引资是非常重要的。,提升城市形象 城市综合

10、体的建设，为 当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、结构都很考究，能提升当地形象。,开发所需资金,自有资金投资,银行贷款,主力店企业投资,销售利润,内部资金调配,沃尔玛,前台,配供系统,20%,20%,60%,万达地产的核心竞争力之二：“现金流滚资产”的商业模式,万达集团盈利模式的精髓：现金流滚资产,自有资金,银行贷款,城市综合体,第三代 产品,只租不售：城市购物中心部分,销售部分：住宅、写字楼、小型商业,租金收益,资产溢价,资产、租约抵押贷款,私募、整售 IPO上市,地标拉高销售价格,低价土地成本可以提供低租金,滚动开发,租金归还利息,归还 贷款,狠抓销售工作，这是保证现金流的主

11、要来源,保证工程进度，重视工程付款,万达的核心竞争力之三：订单模式与商业模式的配合,联合发展,技术对接,先租后建,平均租金,这个思路源于万达最初与沃尔玛的合作，目前发展到与数十家跨国公司与国内行业巨头的战略合作，双方就业务发展，地址选择，租金，优惠条件等签署协议，约定彼此的权利和义务,商业地产体量大，资金密集，风险控制难，万达通过主力店协议，保证金，保单等形式控制，加之专业的招商团队，一般在开工前完成招商任务。,万达单店时代只有一个主力店谈判对象，当伙伴急剧增加时一对一散点谈判已不适应。万达采用城市的划分等手段形成谈判的批处理，极大提高了效率和反应速度,首先由战略合作伙伴提出需求，万达做出方案

12、论证，双方签订具有法律效力的确认书，内容包括地段选择和内部规划设计指标等,1,2,3,4,万达订单管理的 “四项基本原则”,订单模式对万达商业地产的开发作用主要体现在以下几个方面：,目录：,一：万达集团简介 二：万达的核心竞争力分析 三：万达的产品结构状况 四：万达背后对我们的启示,万达的产品结构转型：万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品，产品升级背后规律：项目规模变大、建筑形态多样、商业业态日趋复杂。,通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达集团对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。,第四

13、代产品？,万达的商业地产品类代表：,1,代表产品：长春万达广场（图片1所示） 开发模式：建设一个大楼，配小面积广场。1F精品店，2F超市（沃尔玛等），3F家居，4F电影院 产品特点：一楼主力店，低价出租给沃尔玛，通过沃尔玛的商业影响力吸引商铺散户，再高价出售获得盈利,代表产品：天津万达广场（图片2所示） 开发模式：由一组建筑群组成，包括五栋独立的建筑物，引进了包括沃尔玛、百盛、百安居等，在核心商圈成为地标性商业地产项目 产品特点：大部分店铺“只租不售”，其中零散商铺的经营较为困难,代表产品：宁波万达广场（图片3所示） 开发模式：基本模式同第二代产品，功能扩展至电器卖场、电玩城、健身中心、高档公

14、寓等。 产品特点：体量大，功能多，物业管理更加专业规范，成为城市功能中心或副中心。与第二代不同之处在于其持有型物业盈利,3,2,万达集团前期产品分析一二代产品存在的优势与不足,主要优势,主要不足,1,2,3,选址优势：核心商圈黄金地段,规模优势：在当地都为较大的商业,商户优势：吸引大量消费人流,4,政策优势：有较好的政策优惠,1,2,3,建筑与业态形式单一，购物环境较差,过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营,动线规划普遍较差，人群组合效应不够,4,20%的散铺销售带来诸多问题,第一代产品的单体商业中，20%的商业散售，散售部分为一层商铺。,第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”。后采取整体销售

15、缓解资金压力。,在万达第一代和第二代产品的运营过程中，有11 个项目是出售，而这11 个项目中，有7 个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目,在经历了一二代产品的失败经营之后，针对第一二代产品中存在的不足，万达对第三代产品提出了如下的战略改进：,一二代产品的主要不足,第三代产品的战略改进,1,2,3,建筑与业态形式单一，购物环境较差,过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营,动线规划普遍较差，人群组合效应不够,4,20%的散铺销售带来诸多问题,多功能的城市开发：包括有酒店，写字楼，商业街，住宅，公寓，广场等，业态丰富，功能齐全,街坊式街区布局，布置大型社区文化广

16、场，大型市民广场，提高人群组合效应,第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。,同时，万达也充分认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路 。于是，在第三代产品中将销售部分改为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业,第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。,第一二代产品面临的问题,第三代产品的战略改进,资金链过紧,店铺经营不善引起商家诉讼,可销售面积部分显著提升（40%-60%销售）,第三代产品的销售+持有模式,成功的转型到第三代产品后，短短的几年时间万达总结出一套关于产品组合，商业业态组合与配比的实践操作规律,1,2,3,业态选择：功能定位与客群选择,业态配比：业态长期租金回报能力,业种确定：提高整体收益,客流