绩效管理实务知识要点

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1、绩效管理实务（张晓彤）课程目标：1. 绩效管理系统给企业带来的竞争优势。2. 掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。3. 熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：目标设定；评分；绩效反馈；怎么样把结果用到日后的工作中去。4. 避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。5. 怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队计划。第一讲 绩效考核和绩效管理制度一 为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1. 因没有人告诉他怎么做。2. 没人告诉他做什么。3. 没人告诉他为什么做。4. 认为你告

2、诉他的方法不凑效。5. 认为自己的方法会更好。6. 认为其他事情更重要。7. 员工预测到做了会有负面影响。8. 预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。9. 私人问题，如家庭纠纷。10. 个人能力限制。11. 老板逼他做。开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）1. 开始之后，他们认为自己在工作、在干活。2. 认为做这项工作，对我没什么明显的好处。3. 出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。（重复）4. 认为其他事情更重要。（重复）5. 认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。6. 认为没做这件事，却得到了肯定。7. 事情做得不好，在公司也

3、没有任何的负面影响。8. 私人问题。（重复）9. 个人能力限制。（重复）二 绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？1. 提高工作绩效；2. 作出正确的雇佣决策；3. 降低员工流失率；4. 发现企业中存在的问题；5. 做好人力资源规划；6. 改善上级和员工之间的沟通。三 绩效考核的定义：绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。四 绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。五

4、 绩效管理系统带来的好处：无论任何管理系统，均要说成对员工带来的好处最大。1. 绩效管理系统对员工个人的好处：1） 员工对公司和工作有了认同感，价值感。2） 员工的技能及行为能得到反馈。3） 员工能感受到激励。4） 员工行为有了导向、5） 员工有了参与目标设定的机会。6） 员工有了阐述观点和抱怨的机会。7） 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。8） 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。2. 绩效管理系统对经理的好处：1） 经理能得到对管理方式的反馈。2） 对员工绩效有更明确的评价。3） 对改善团队计划及目标有了更准确的认识。4） 更好地理解团队成员。5） 更好地利用培训时间和预算。6）

5、 确定如何利用其团队成员的优势。3. 绩效管理系统对公司的好处：1） 不断改进、学习。2） 减少不良行为。3） 使正确的人做正确的工作。4） 人才梯队计划。5） 奖励及留住表现最好的员工。第二讲 困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法一 员工为什么要离职？1. 企业的竞争优势体现在两个方面：1）成本领先；2）产品有特色。2. 员工离职有两个原因：1) 一线经理导致员工离职。2) 绩效考核的不公正。3. 提高竞争优势的人力资源管理实践：1） 就业安全感。2） 高工资。3） 股票期权。4） 参与授权。5） 培训、技能开发。6） 内部晋升。7） 绩效考核。8） 一线经理。9） 招聘时挑选。10） 绩

6、效奖金。11） 信息分享。12） 团队及工作再设计。13） 交叉使用和交叉培训。14） 长期策略。15） 公司统一理念。二绩效考核为什么比较烦？1. 雇员没机会评论他们的评分并投诉。2. 无评估人及被评估人培训。3. 无关于如何填写评定表格的书面说明。4. 未把评估工具建立在工作分析的基础上。5. 上下级间沟通不良。6. 评估人缺乏反馈及观察技能。7. 经理们不愿在评定上投入足够时间。综述：1.雇员抱怨，无法投诉。 2.没有培训，就去打分。 3.填表说明，尚不清楚。 4.上下级间，沟通不良。 5.评估别人，缺乏技能。 6.考评时间，投入不足。 7.看中资历，而非绩效。权知轻重，度知长短孟子 马

7、斯诺提出人的需求理论。第三讲 绩效考核系统的具体流程设计一绩效考核的大流程1.获取对该系统的支持1）取得最高管理层支持；如：发邮件说通老板：我们的绩效管理系统对你个人有什么好处，相信我的话，让我们来试一下。只要老板同意了，让他或助理签字再发给中层经理。物皆然，心为甚。2）博得所有雇员的投入。2.选择适当的评估工具1）实用性 2）成本 3）工作性质所有类型的员工尽量用同一考核系统，考核权重不同。3.选择评定者评定者只能是直接领导，一般情况不能采用多个评定者，只有在成熟的组织比如晋升时，可以用360度反馈，即被评定者下级同事客户上级4.时间的安排成熟企业一年一考评，建议：半年一考评5.保证评估的公

8、平1）管理层评审：抽4-6人，由上级、局外人（如人力资源部）、工作最近的人、与他无厉害关系的人组成。成年人的两个特点：目的性强； 考核结果的不公平。2）建立邮件上诉系统，保证员工有说话的地方。二绩效考核的小流程1.制定目标和标准2.记录绩效3.根据标准进行反馈（反馈时间：30秒）4.考评结果的运用。第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分三个部分的内容：一是人力资源部和经理几个角色是怎么划分的；二是人力资源部怎么给直线经理和员工施以培训；三是经理涉及的绩效考评的三种类型。一部门经理和人力资源部经理指南（一）绩效管理中人力资源部的工作： 1.负责开发绩效考评的系统；（开发）2.为评估者及

9、被评估者提供培训机会；（培训）3.监督、评价绩效管理系统的实施；（监督执行）4.参与考评结果的运用。（运用）（二）绩效管理中直线经理的工作：1.给员工设定目标；2.针对员工的表现提供反馈；3.填写评分；4.参与结果的运用；5.向人力资源部提供反馈。二绩效考评培训的策划与实施对经理培训建议采用模块制（隔天讲一节，每次讲一个不同的内容，让经理有个消化的过程，非集中式）；对员工采用半天加上一个培训手册的方式。对经理的培训更重要。三经理涉及的绩效考评的三种类型：（一）品质主导型：占10%，招聘时采用，声东击西；（与结果无关）（二）行为主导型：强调做事的过程，注重干了什么，占30%；（与结果无关）（三）

10、效果主导型：强调工作的结果，注重干出了什么，占60%（与结果关系最大）。矛盾：一线经理是由技术骨干提拔起来的，注重任务而不重视人的管理。管人和管事应该各占50%才对。在美国，最忙碌的工作岗位是消防员。第五讲 常用的绩效考评方法（五种）一排序法1.定义：在你的部门里选择你衡量的因素（如销售利润、收回未天数、开发新客户的数量），把部门员工从最好的一直排到最后一名，属雇员和雇员比较。2.优点：使用方便。对员工的业绩一目了然，适合初步发展的企业。3.缺点：过于简单。只有一次排序，只有一项基本因素。易出偏差。二平行比较法1定义：采用同一种衡量因素，甲分别和乙、丙、丁比较，再是乙分别和丙、丁比较，最后看谁

11、的加号多谁就胜出。人和人比2.优点：使用方法简明扼要，评估结果清晰直观。3.缺点：受人的主观影响较大，对直线经理要求过高。三硬性分布法1.定义：强迫分布，在一个企业里，优秀员工5%10%，一般不超过10%，不合格5%10%，达标约50%，业绩平平。2.优点：成本低，便宜，好学。3.缺点：员工不知道下次如何才能得高分。以上三种方法适合在刚起步，没有考评系统时采用得多一些。四尺度评价法1.定义：把考评的内容（如员工的衣着、自信心、工作态度、合作精神、专业知识）按5、4、3、2、1作为尺度进行评分。5分：优秀； 4分：良好； 3分：中等； 2分：需改进； 1分：特别令人不满意。2.优点：实用、成本低

12、。3.缺点：判断绩效的准确性不够，不能准确指导员工的行为。五行为定位等级评价（BARS）Behavior 行为；Anchor 锚、定位；Rating 打分；Scale 尺度1.定义：通过一张行为定位等级评价表格，把你各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的行为特征的例子，来锚定每一个特征，来定位每一个特征，即：用行为来定位，排出等级。2.定位等级评价法的流程：1）获取关键事件； 2）建立绩效评价等级；3）关键事件重新分配； 4）要素评定；5）建立工作绩效考评体系。3.优点：1）有利于指导雇员行为； 2）有利于雇员的反馈；3）等级标准具体、明确； 4）各个工作要素比较独立，互不依赖。4.缺点

13、：1）被评价的人所做的是可能处于量表的两端。 2）费时间、费精力、费钱。 避免：缩短考评周期（1个月）。第六讲 绩效考评常用的方法（两种）一 行为观察量表BOS（Behavior行为，Observation观察，Scale量表、尺度）1. 定义：一系列合乎希望的行为罗列表。2优点：1）有效指导雇员行为； 2）有利于监控雇员行为；3）有利于经理对员工的反馈。（最好拿具体的事情进行反馈）3.缺点：1）花大量精力和时间开发； 2）每一种工作需要一种单独的工具；3）除非一项工作有许多任职者，否则得成本很大且很费劲。二关键事件法：1.定义：通过观察，并书面记录下员工关键性事件的考评方法。2.重点：1）观

14、察； 2）进行书面记录； 3）只记录关键性事件。3.关键事件的四个具体内容：（STAR）情境、目标、行动、结果常用星星法：Situation情境 Target目标 Action行动 Resuet结果 4.优点：1）有理有据； 2）若及时反馈（30秒），可提高员工绩效； 3）成本很低。5.缺点：1）有积累小过失之弊； 2）不可单独作为考核工具。第七讲 目标管理（推荐）一定义：目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年，彼得德鲁克，最先提出目标一词，在管理与实践中说：每一项工作都必须为达到总目标而展开。1960年，道格拉斯麦格雷戈的管理要素中，目标应从下向上设定才对。1961年，爱德华施莱的目标管理应该是从上往下定。1964年或1967年，乔治奥迪奥恩写了管理目标的制定，目标是商量出来的，然后根据每个管理人员对自己要取得什么结果进行预测，规定底下的每个人具体干什么职责，具体实现哪些小目标，并且用这些标准