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1、领导在实施6管理中的职责邓 绩GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6管理则是取得成功的关键！那么在企业推行6管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面： 一、成为6强有力的倡导者。摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。这种热情和传道士精神同样也影响到
2、了GE的供应商和客户，已经有相当多的供应商和客户在探索和实施自己的6体系。 摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“充满活力的”等词来形容他们在6上所倾注的热情。领导层如果愿意以此为榜样，必将极大地推动6的进展。二、 简单明了地阐明推行6的道理，使整个组织树立起坚定的信念。无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。因此在推行6之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6改进项目中去。三、高层领导不是6的看客，而是要亲力亲
3、为地制订出6活动的方向。可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6发展的空间。面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。为了确保6活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近
4、期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。五、使自己与6的成效直接挂钩。企业高层领导必须亲自承担起6成败的责任。假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现问题时，有没有认真听取？是否展现出必要的紧迫感？GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法，将6的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植6的成长。当然补偿/奖励机制必
5、须清晰明确，避免过于杂乱，否则易出现反效果。六、保证结果的度量是真实可靠的。6的最终目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对6改进的信心。七、定期对6的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。持续地对通过6取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持6持续向前发展。广泛宣传所取得的成功，并对主要人员进行奖励，可以明显地提高自信和热情。另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。应对公布的内容作出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。6的实施对企业无疑是有利的
6、，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必须要明确目标，并组建推行6的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6的要点，充分发挥员工的积极性和创造性。当然实施6离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向成功！6管理是一种新的理念，新的文化，推行6是企业的一场变革！传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生！企业必须在变革中得到发展。6是企业在新时期开启成功大门的金钥匙！关于6 SIGMA一、6SIGMA的产生美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM发展基础上创新带来的产物。朱兰、
7、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是因果图、流程图、直方图、检查单、散布图、排列图、控制图等被称为老七种工具的方法，被普遍用于质量改进。 全面质量管理（TQM）成为许多世界级企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以顾客满意为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业
8、文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下，6SIGMA应运而生。二、6SIGMA的概念6 SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1.5倍的漂移，这样落在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。6 SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。以后逐渐发展到其它所有的过程，包括服务
9、业。虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。6SIGMA注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能的问题，预先处理，不给它发生的机会。三、6 SIGMA成功的关键是领导企业推行6 SIGMA，首先要说服领导。只有领导支持，搞6 SIGMA才会有成功的可能。对领导开展6 SIGMA培训，方式要灵活，时间也不能太长，可以分次进行。要知道对领导的培训不是要他们掌握6 SIGMA理论与方法，而是让领导们明白6 SIGMA能带给企业的好处以及企业推行6 SIGMA的必要性。四、不要过分强调统计技术6 SIGMA
10、中用到统计方法，但是统计方法不是6 SIGMA的全部。统计专家不等同于黑带。6 SIGMA的目的是解决问题，而不是要得到一个最终的统计数据。不管采用什么方法，重要的是结合实际。另外，解决问题过程中，要注意能简则简。如果一个问题用简单的方法就能解决，就不要复杂化。 刘教授在院期间专门听取了院6 SIGMA课题组的汇报，对上海质量管理科学院的6 SIGMA研究表示肯定。他还专门抽调有关上海朱兰质量研究院的6 SIGMA咨询项目的资料，结合各案，了解了6 SIGMA咨询的情况。最后刘教授对项目的实际运作表示赞赏，并希望6 SIGMA研究和实践能够继续加强和推广，摸索出结合中国实际的6 SIGMA管理的新路子。
