全面预算与绩效管理解决方案培训

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1、 2009-5-26 1 全面预算与绩效管理解决方案全面预算与绩效管理解决方案 用友软件股份有限公司 张成勇 今天上午讲企业转型， 讲金融危机是中国的机遇， 这样的话题已经讲了太多， 我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉， 就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。 讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。 这里有一个 案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发 银行在雷曼银行倒闭 10 分钟之后汇了一笔款，大概是 100 万欧元，而且是电汇。 这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世

2、界上最愚蠢的 银行。为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗” 。 后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那 个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确 认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过 去了。讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是 付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。这里我们就反思一个问题，很多 企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一 夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的 概念 这里

3、我们就反思一个问题，很多 企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一 夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的 概念。就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依 据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能 够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。 就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依 据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能 够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。 麦肯锡创始人马文鲍尔

4、就说：11 家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人， 如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据， 那么这 11 家公司中有 10 家可以 安然无恙地渡过大萧条。 这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作 为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。 我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预 算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场 2009-5-26 2 上做一些投入之外，必须在内控方面强化管理。今天主要是讲内控这块，包括绩 效管理，企业应该怎么样做，才可以让企业更加容易掌握到经营运作的情

5、况。 企业绩效管理企业绩效管理 KPI 1、 企业绩效管理的实质就是企业绩效管理的实质就是 KPI 的管理：的管理： 就是关键业务指标的管理。对于一个企业来讲核心就是利润，利润就是收入 减去费用，减去成本就是成本，这是企业的目标。对于客户来说是为了在几个纬 度来提升客户的满意度，或者说客户对我们的满意程度。还有一些内部的指标， 比如说资产收益率、 资产负债率等， 这是从财务的角度来讲我们获取的这些指标。 还有一些是业务的指标，比如说订单的准时交付率，这和财务指标没有什么 必然关系，但会直接影响到客户的满意度。从企业经营平台角度来讲，企业管理 的核心是 KPI 的业务指标来进行规范。KPI 的管

6、理指标又分为财务、业务指标和 考核指标。财务指标就是财务费用、财务负债率，包括资金周转率等类似于这种 财务指标。业务指标就是以业务为单位的各项指标，涉及到每个业务部门。销售 部门关心的就是货币，质量部门关心的是质量的达成率，采购部门关心的是材料 的准时交付率等，这些都属于业务指标。还有是考核指标，就是我们对各级业务 单位定好的预算，对它的达成要有指标分析，比如说营销费用的达成，销售业绩 的达成， 比如说各项业务开支的统计， 这些都属于考核指标。 从这三个指标来看， 今天很多朋友都是来自于产业部的单位，财务的指标相对会比较标准一些，就是 我们做财务分析的时候不会分太多的行业特色，基本上都是业务指

7、标。但是像考 核指标也好，业务单位的业务指标也好，每家企业的要求不一样，所以就要求在 信息化业务处理的时候能够按照不同企业的业务特征， 来制定适合这个企业的业 务指标，在这个过程中加以监督。 2、企业的企业的 KPI 指标，指标，KPI 软件能够帮助我们什么？软件能够帮助我们什么？ 这就叫意外事件的报警。是什么意思？我们可以制定很多业务指标，刚才讲 了财务的指标、业务的指标，还有考核的指标，可能几十个，甚至几百个。但是 这些业务指标一旦超标的话，系统会给我们什么样的反应，这一点很关键。作为 2009-5-26 3 企业管理来讲，它每天要接受大量信息，会看很多报表。比如说你是一个制造企 业，或者

8、是一个电子行业，你的产品大概有 1000 多种，每种产品大概有 500 个 厂家，5001000 是多少？这个量就非常多。所以你在看库存表的时候，也许有 5 万条记录，也许有 50 万条记录，这些记录是给老板看吗？他没有那么多时间 看？他需要看什么呢？他需要看一个异常的指标状况，就是在这 5 万条到 50 万 条记录里面，找出哪些材料在仓库中呆滞超过三年，两年的会有多少，一年的会 有多少。有这么多合同，100 多张在执行当中的合同，哪些合同是正常运作的， 哪些是迟于客户交付日期，已经超过三天，哪些甚至现在还没有开工交付日期已 经到了，这个东西就叫意外事件的预警。作为一个企业来讲，正常的话老板可

9、以 打高尔夫，他可以做更深层次的资本运作或者企业鉴定等高端的事情，但是我们 现在需要给老板的是实时预警平台， 让老板能够找到企业在运作过程中有哪些问 题， 这些问题是直接推到他的桌面说， 告诉我们企业的老总， 或者是经营决策者， 这样来提升我们经营决策的能力。 温馨提示：温馨提示： 在座各位大部分是财务出身，其实老板对大家的要求，或者说对财务的要求，有一个更 深层次的要求就是监督的职能。 也许他到月底的时候要求你做一份报告， 下面有 20 多个科目， 每个科目下面又分部门，又按岗位，又按产品线，要你做这样的报表，还要分析，这样的话 会活活累死。这个事情是一定要做，因为他要从中找到哪些是正常的事

10、情，哪些是异常的事 情，这个判断是他自己做的。这样的话财务就是劳民伤财，花很多的时间做一些看起来很无 用的事情，也许你把这份报表给他了，他不会花太多时间去看，他也看不懂，因为里面有太 多业务指标，他不知道哪些是超标的，哪些是正常的，所以我们财务花很多时间做无用功， 其实这些事情都可以交给系统做。 3、体现体现 ERP 更深层次的监督职能更深层次的监督职能 实际上实际上 ERP 有更深层次监督的职能，不管你是什么行业，你在企业内部， 你要加强企业经营管控的话就一定要做预算管理。 有更深层次监督的职能，不管你是什么行业，你在企业内部， 你要加强企业经营管控的话就一定要做预算管理。 预算管理涉及到很

11、多指标， 有 财务的指标，有很多业务指标，销售、库存、生产、采购等各级业务指标，各级 业务指标反应的是不同的能力，比如说偿债能力、发展能力、现金流是否健康， 这些指标都需要我们提前做定义。这个系统本身内制了很多标准的财务指标，但 2009-5-26 4 是业务指标需要我们做一些调整，或者根据不同的企业做一些公式化的定义，然 后再去设置。比如说营业利润，它等于营业收入减去营业成本，再减去税金，还 有其他的一些费用，这可以设置公式。当营业利润需要达到什么样的标准时候， 我必须在每项费用上面做这样的预算， 就是我们可以在指标定义里面灵活设置公 式，设指标的目的不是只是为了做一张报表，是要做一个意外的

12、提醒，能够把一 些超标的情况及时反应给我们企业决策层。我们可以建立不同的指标体系，比如 说销售的指标，我们可以做这样的分析。如果我们的财务人员可以把这张表给老 总看的话就不得了了，我们的销售收入分析，销售收入报表分析，按地区、按客 户、按产品，按部门，然后我们再对销售的关键业务指标做分析，它的收入结构 是什么？回款的情况如何？订单的回款率，发货的回款率，库存的周转率，存货 的周转天数等等，把很大的指标再分成若干个小的指标，再细化。如果能在第一 时间把这个指标在财务上做完的时候，这个报表就可以产生，决策者的感觉完全 不一样，他可以根本不懂财务，但却可以很清楚地了解企业里的经营状况是否正 常，现金

13、流量是否正常。 行业企业应用：行业企业应用： 在很多行业里，我们都能得到很好的应用。尤其是行政单位，因为他们有最 严格的预算管理，还有在一些工业企业里，老板对这种费用的预算有非常明确的 算法，会有很好的预算规则，这样的话这套软件就可以很好地帮到我们。也许你 的企业还没有达到非常严格的预算管理，但是一个管理，特别是在内部控制管 理环节上管理比较好的企业，它一定要做预算管理，否则的话钱赚得太多，一 边是开水龙头，下面又在放水，这个钱怎么能够赚得到呢？花的钱比赚的钱还 多，实际上这是很现实的，就是帮助老板控制无效费用的产生。 也许你 的企业还没有达到非常严格的预算管理，但是一个管理，特别是在内部控制

14、管 理环节上管理比较好的企业，它一定要做预算管理，否则的话钱赚得太多，一 边是开水龙头，下面又在放水，这个钱怎么能够赚得到呢？花的钱比赚的钱还 多，实际上这是很现实的，就是帮助老板控制无效费用的产生。 设定一些规则，规则有很多，比如说超过预算比例的百分之几十，我可以给 你什么样的报酬。有时候预算是可以适当宽松一些，比如说一笔差旅费用，原则 上单笔可以支取 5000 块钱，但是这次很急的话，比如是 5500 块钱，如果系统做 得太死就不让你过，所以在系统里面可以设置一个适当宽松的环节，比如说可以 允许超过 10%，超过的部分可以让你填凭证，但依然是作为预算超标的部分。也 2009-5-26 5

15、就是说在过程当中我不会严格控制你， 但是在最终报表体现上面一定是属于超标 的项目。这样的话既不耽误业务正常的推进，该付的钱，该付的款都可以用到， 也许会有一些跟我们当时编制预算的时候，这和编制预算也有关系，编制预算是 非常有学问的学科， 就是你怎么编更合理？你不能控制得太严， 也不能放得太松。 再举下这个经典案例：讲的是北美一家汽车公司采购结算案例，其实是很简 单的事情，付款的时候，或者说收货的时候需要和订单做一个绑定，三单合一： 订单、入库单、发票。要保持一致才能付款，这是财务需要做的工作，实际上也 属于内控的环节，什么时候该付款，付款的条件是什么，预算也是一样，同样是 做一些监督和考核。

16、一个完整的业务循环应该是这样：首先会制定目标，然后制定规划，下达预 测，在过程当中做一些预算的计划、预算的控制、执行的结果，最后执行的结 果要根据 首先会制定目标，然后制定规划，下达预 测，在过程当中做一些预算的计划、预算的控制、执行的结果，最后执行的结 果要根据 KPI 去计算你的工资，或者说计算你这个部门的业绩，这是老板最想 关注的，就是既有过程控制，又有事后分析，而且可以通过指标的方式明确告 诉你。 去计算你的工资，或者说计算你这个部门的业绩，这是老板最想 关注的，就是既有过程控制，又有事后分析，而且可以通过指标的方式明确告 诉你。对个人的评价也好，对部门的评价也好，现在企业里面很难做到量化的 KPI 指标