《现代物流系统规划》电子教案-李波 第三章

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1、第三章,现代物流系统规划与组织的关系,天津大学管理学院,本章目录,物流组织的演变过程 物流组织的发展 组织的层次关系变化和制定物流规划的组织特点 从职能组织向过程组织的转移 物流组织演变的管理作用,天津大学管理学院,本章目录,物流系统规划对物流组织的影响作用 物流组织的结构形式和设置 现代物流管理理念 第三方物流组织 第四方物流组织 知识经济时代的物流组织发展,天津大学管理学院,学习目标,了解组织的概念、组织的结构以及组织文化对组织的影响； 了解物流组织的演化发展过程，理解信息系统对物流组织实施流程重组的促进作用； 从管理角度深刻理解物流组织这种演变的含义； 掌握物流系统规划和物流组织之间的关

2、系；,天津大学管理学院,学习目标,理解信息系统，尤其是电子商务，支持下的物流组织结构、特征和作用； 了解第三方、第四方物流组织的概念和特点及其不同； 懂得在物流系统规划中分析和设计物流组织的意义。,天津大学管理学院,物流组织的演变过程,3.1.1物流组织的发展 一、组织的概念 组织是人和其它各种资源所组成的，以达到某种目的的正式集合 。 分为盈利性组织和非盈利性组织 所有组织的首要目标：包含有一系列的增值过程，将价值提供给接受者,返回目录,天津大学管理学院,物流组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织，从广义上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也可以是

3、从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。,天津大学管理学院,二、组织的结构类型 根据组织的目标和组织的管理方法，有多种组织结构可以采用，常用的有： 层次型的组织结构， 项目式， 模拟分权制， 矩阵结构等。,天津大学管理学院,1、层次型的组织结构 层次型的组织结构是各级管理者除主管负责人外，还相应地设立一些功能机构。如财务、生产、营销等，某一个层次之上的、在同一个直线上的部门是平级的，称为线性职位。 在组织内，层次越高，权力越大。其结构形式如下页图3-1所示,天津大学管理学院,图3-1 层次型的组织结构简图,天津大学管理学院,层次型的组织结构的优点是: 能适应现代化工业企业生产技术

4、比较复杂，管理工作比较精细的特点； 能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点: 由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差； 在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差； 强调专业化，使主管人员忽略本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。,天津大学管理学院,目前，随着信息技术的发展和现代管理思想的应用， “扁平化”的组织结构正在代替层次结构理论。 基于信息技术的后工业理论认为：组织变为“平坦”和“横向”，一是因为中层管理者的削弱；二是传统的职能部门被业务过程重组

5、来取代。,天津大学管理学院,2、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式 。,天津大学管理学院,主要从产品事业部和区域事业部来进行介绍。 （1）产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 其组织结构见图3-2所示，以生产多种类型的飞行器和卫星的航空公司为例，其

6、中每种类型的产品都是由独立的单元进行生产的。,天津大学管理学院,图3-2 产品事业部的组织结构,天津大学管理学院,优点： 产品事业部的组织结构有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 同时每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 使得容易适应企业的扩展与业务多元化要求。,天津大学管理学院,缺点： 这种组织结构需要更多的具有全面管理才能的人才 并且因为每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对于总部的各职能部门，例如人

7、事、财务等，产品分部往往不会利用。,天津大学管理学院,(2)区域事业部制（又称区域部门化） 按地区划分部门比较适应于在地理上分散的企业。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。 按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。,天津大学管理学院,图3-3 区域事业部组织结构图,天津大学管理学院,优点： 区域事业部的组织结构可以责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 同时也放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际，这样可以有利于地区的内部协调，使得了解区域内的顾客，

8、更好地提供服务。,天津大学管理学院,缺点： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员； 并且每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，总部可能对其进行控制较难。 总之，事业部型的组织结构必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,天津大学管理学院,3、团队形的组织结构 这是一种介于层次型的组织结构和事业部型组织结构之间的形式。这种结构以工作团队或小组为中心，这些小组可能很小，也可能很大。 典型的结构形式为：每个团队都有一个领导，由它负责向组织中更高层的管理者报告。 这种组织结构如图3-4所示。,天津大学管理学院,图3-4 团队形的组织结构,

9、天津大学管理学院,优点： 这种组织结构可以充分调动各个团队的积极性，整个结构更具灵活性，使得能具适应性。 高层管理人员将部分权力分给各个团队，减少了自己的管理事务，从而可以把精力集中到战略问题上来。 缺点： 各个团队对自己的情况非常了解，但可能对组织全貌了解不够，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,天津大学管理学院,4、矩阵式的组织结构,在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 如图7所示。,天津大学管理学院,图3-5 矩阵式的组织结构图,天津大学管理学院,特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上 ，这种

10、组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要的时候进行组合在一起，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。,天津大学管理学院,优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； 结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合； 它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。,天津大学管理学院,缺点： 项目负责人的责任大于权力，人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以

11、后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。,天津大学管理学院,矩阵式结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,天津大学管理学院,三、组织文化 组织文化是一个组织所共享的诸如:组织目标、价值观或者制定决策的方法等的理解。 青岛海尔电冰箱股份有限公司的企业文化就是：先难后易是公司的产品和市场战略。,天津大学管理学院,在组织的上升期，组织文化会具有一种凝聚作用、导向作用和激励作用。组织文化会对组织的积极创新、团结向上起到积极作用； 但在组织衰退期，组织文化

12、会变成禁锢组织发展变化的主要阻力。 如1918年幸福杂志中的500强企业有不到10%存活50年以上；美国50%的新建私人组织5年之间经营失败。这些组织为什么会失败？失败的原因主要是不能适应快速的环境变化，其中标准工作程序的惯性、潜在的政治冲突及其企业的文化都是组织变迁的抵制因素。,天津大学管理学院,组织为了保证竞争力，就必须对其经营模式做出根本性的变革。在这中间，“技术”常是一个主要的促进因素。 技术变化可能迫使组织打破旧的经营模式、打破惯性的组织文化，就会遇到很大的阻力，这也是组织最艰难的时候。 这时，组织文化变的非常强大，新技术的采用开始总是避免改变基本前提，在支持现状方式下被采用，并且如

13、果新技术和组织文化发生抵触，技术常常会束之高阁或推迟到组织文化慢慢发生调整。,天津大学管理学院,【案例分析】： 联想集团的组织结构适应性发展,联想集团是一家以研究、开发和销售计算机设备及其相关产品为主、贸工技一体、多元化发展的大型信息产业集团，在国内外共拥有40多家分公司及分支机构，近千个经销服务网点；净资产16亿人民币。 联想目前已形成了六大支柱产业，构造了在信息产业领域内多元化发展的新格局。联想之所以能在激烈且不断变化的环境中高速发展，主要原因是采取了不断调整的组织结构和适时而动的企业战略，从而使企业在环境、组织、战略及其互动关系一直保持着较高的水平。,天津大学管理学院,1987年以前，联

14、想采用的是“平底快船”的管理模式。 1988年联想集团提出和实施海外发展战略，他们提出了新的组织结构“大船结构”管理模式。 90年代初，中国计算机产业被迫参加到世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。联想历史上第三种管理模式“舰队结构”应运而生 。 1997年开始，北京联想和香港联想整合，成立联想集团有限公司，原来的十几种业务并成联想电脑公司、联想科技发展公司等六大子公司。,天津大学管理学院,组织的发展变化是同技术的快速发展变化密切相关的，正是新技术的出现和快速发展，使得组织的结构和相关的组织文化等也需要发生相应的改变。同样物流组织也遵循这样的规律，物流组织的出现和发展是人们在新技术支持下对物流

15、认识不断提高的结果。,天津大学管理学院,（1）零散物流组织阶段,最初的组织将各种物流功能简单地分布于组织内部各个分散的职能部门之中，企业没有正式统一的物流组织，物流是分散在组织内不同职能中的一系列互不协调的、零散的活动，企业物流处于职能分散化、管理分离化阶段。 组织的信息搜寻和处理能力都很弱。只能依赖庞大的库存来保证生产的连续性。这时组织也可能将一些物流服务环节(如运输、仓储、包装和装卸等)外部化，这种外部化常常取决于物流能力的限制与成本的比较。,天津大学管理学院,（2）物流功能归并组织阶段,随着企业集成运作物流的成本降低和物流经验的提高，围绕着客户的物资配送组织地位上升，在企业的组织结构中并

16、行于制造、销售和财务管理部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各自一体化也得到了发展。在制造业中，直到目前这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。 这些物流的一些联系使得紧密的服务环节和功能逐渐地归并在一起 。 这时，物流作业就开始从零星物流服务阶段向功能归并阶段过渡。,天津大学管理学院,（3）功能一体化物流组织阶段,功能一体化物流组织是在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。,天津大学管理学院,（4）物流过程一体化组织阶段,物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。 从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物流组织发展趋势。,天津大学管理学院,（5）虚拟与网络化的供应