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1、物流信息系统规划,3.1 物流信息系统战略规划 3.2 物流信息系统规划的主要方法 3.3 物流信息系统规划与企业流程再造 3.4 物流信息系统建设策略,3.1 物流信息系统战略规划,3.1.1 物流信息系统战略规划的含义与作用 3.1.2 物流信息系统战略规划的内容 3.1.3 物流信息系统战略规划的过程,3.1.1 物流信息系统战略规划的含义与作用,1.物流信息系统战略规划的含义 2.物流信息系统战略规划的作用,1.物流信息系统战略规划的含义,战略是组织领导者关于组织的使命与长期目标、环境约束与政策以及计划与计划指标等概念的集合。规划是组织为消除未来期望状况与目前状况之间的差异制订计划的过
2、程与结果。物流信息系统战略规划是物流组织战略规划的重要组成部分，是关于物流信息系统长远发展的计划。它以整个企业的发展目标、经营战略和运作模式为基础，结合行业信息化的最佳实践以及对信息技术发展趋势的把握，确定了物流组织信息化的远景与目标，并为物流组织在战略、管理和运作等层面提供信息技术服务与支持。,2.物流信息系统战略规划的作用,(1)有助于实现组织战略目标，促进信息资源的合理分配与利用，节省物流信息系统建设投资。 (2)有助于物流组织管理改革与流程重组，并形成核心竞争力。 (3)有利于物流信息系统的开发成功。 (4)有助于为将来考核开发工作确立标准。,3.1.2 物流信息系统战略规划的内容,1
3、.组织的战略目标、政策和约束、计划和指标分析 组织的战略目标、计划和指标分析包括组织的总体目标、分步目标及战略；政策和约束主要包括组织外部环境中的机会与风险(如物流业的发展状况、国家颁布的支持或限制物流组织的相关法规、顾客与供应商等)、组织内部的优势与限制条件(如保守的经营理念等)等。 2.物流信息系统战略目标、约束及总体结构 物流信息系统的战略目标确定了该系统的发展方向(即该系统将会实现的功能)、实现各项功能的具体步骤与每步应达到的子目标，以及衡量具体工作完成的标准； 3.组织中现有信息系统的状况及管理状况 组织中现有信息系统的状况主要包括组织的计算机硬件设备、软件设备(系统软件、数据库管理
4、系统等)、通信设备、现行应用系统的分析与评价、人力资源配备情况及各项费用的投入情况等；管理状况主要包括组织当前的企业文化、管理制度、组织结构、业务流程的现状与存在的问题，以及在考虑先进信息技术的条件下，组织业务流程的重组状况等。 4.相关信息技术发展预测 物流信息系统战略规划必然受到信息技术发展的影响。因此，应该对规划中涉及的信息技术与方法的发展变化及其对物流信息系统的影响及时作出预测与评估，以确保技术选型与产品选型的正确性，从而使开发出来的物流信息系统具有更优越的性价比及更强的生命力。这里的信息技术主要包括计算机软硬件技术、网络技术和数据处理技术等。 5.项目计划 项目计划是指在物流信息系统
5、战略目标的基础上作出的近期详细计划，主要包括软硬件设施的购置安排；系统开发与维护的时间安排；人力资源需求、聘雇与培训计划；财务资金需求计划等。,3.1.3 物流信息系统战略规划的过程,1.确定组织战略规划 2.制订物流信息系统战略规划 3.组织物流信息需求分析 4.组织资源分配 5.制订项目计划,3.1.3 物流信息系统战略规划的过程,图3-1 物流信息系统战略规划过程,1.确定组织战略规划,组织战略规划是制订物流信息系统战略的前提与基础，物流信息系统战略目标的实现归根结底是为了实现组织战略。组织战略规划是组织的方向与目标、约束与政策以及计划与指标的集合，其具有未来导向性、资源分配导向性、环境
6、约束导向性以及动态性等特征，因此在制订组织战略时，不但要考虑外部环境(社会、政治、经济、科技、法律和行业环境等)中的机会与风险，而且还要考虑组织内部(财务状况、管理制度、人力资源和技术力量等)的优势与劣势。一个有效的组织战略通常具有良好的可执行性、灵活性和前瞻性等特征。制订组织战略规划的方法很多，如态势分析法(SWOT分析法)、波士顿矩阵(BCG Matrix)法、Michael Porter的五力分析模型等。这些方法在战略管理类书籍中均有介绍，本书在此不再作详细说明。,2.制订物流信息系统战略规划,1)本系统应当是一个供应链级的集成系统。 2)本系统应当是一个企业级的集成系统。 3)本系统应
7、当为物流中心各工作部门提供办公自动化环境，以提高各部门协同工作的整体效率。 4)本系统应当实现与企业内部局域网以及外部Internet的连接。 1)内部信息系统建设阶段。 2)物流中心商务网络信息系统建设阶段。,3.组织物流信息需求分析,物流信息系统的战略目标一旦确定，下一步工作就是找出组织的物流信息需求。这需要分别针对组织的各个部门与各个层级确定与物流系统相关的信息需求，这些需求既包括日常事务处理的信息需求，也包括决策支持型的信息需求。然后，在此基础上进行信息的整合、分析与处理，并据此建立物流信息系统的总体功能结构，以指导系统的开发。与系统设计阶段的信息需求相比，物流信息系统规划阶段的信息需
8、求描述相对较为简略。现实中，获取物流信息需求的方法主要有企业系统规划法、关键成功因素法和结果手段分析法等。,4.组织资源分配,经过上述三个阶段的工作，物流信息系统的总体功能结构可基本确定，即整个物流信息系统包括哪些子系统，以及这些子系统之间的关系如何都已经较为清晰。然而，由于组织资源的有限性，这些子系统不可能同时开发，必须依据它们的重要性与优先级确定各子系统的开发次序，这是组织资源分配阶段需要解决的问题。再者，在系统开发与维护过程中，需要耗费组织的人、财、物、信息等资源，这些资源在各系统之间如何分配也是资源分配阶段需要解决的问题。常用的资源分配方法主要有投资回收分析法、内部计价法、零点预算法和
9、指导委员会决定等。,5.制订项目计划,在组织资源分配阶段识别出各子系统开发的先后顺序，并对组织中的开发资源与运行资源进行分配后，就要对物流信息系统开发项目做出详细的计划安排。这类计划属于近期计划，不同于时间跨度较长的战略计划，主要涉及对系统开发所耗资源的成本预算和对开发活动的时间安排。前者是指依据项目支出，建立财务资金预算需求计划等；后者主要包括硬件购置时间表、软件购置时间表、各子系统开发时间表、软件升级及系统切换与维护时间表、人力资源需求、聘雇，以及培训计划等。制订项目计划的方法有阶石法、计划评审法和甘特图等。,3.2 物流信息系统规划的主要方法,3.2.1 制订物流信息系统战略规划的方法
10、3.2.2 确定组织物流信息需求分析的方法 3.2.3 确定组织资源分配的方法 3.2.4 制订项目计划的主要方法,3.2.1 制订物流信息系统战略规划的方法,1.战略目标集转化法 2.战略信息模式与信息系统战略规划法,1.战略目标集转化法,图3-2 战略目标集转化,1.战略目标集转化法,图3-3 物流企业战略目标转化实例,2.战略信息模式与信息系统战略规划法,图3-4 战略信息模式与信息系统战略规划法,3.2.2 确定组织物流信息需求分析的方法,1.企业系统规划法 2.关键成功因素法 3.结果手段分析法,1.企业系统规划法,图3-5 企业系统规划法作业步骤,(1)定义企业战略目标与物流信息系
11、统战略目标。 (2)定义物流业务流程。 (3)定义物流数据类。 (4)定义物流信息系统结构。,1.企业系统规划法,3-6.TIF,2.关键成功因素法,图3-7 关键成功因素法的主要步骤,2.关键成功因素法,图3-8 树状因果分析图,3.结果手段分析法,1)库存管理的结果或输出：使库存水平尽可能低，但又不会影响其他业务过程。 2)库存管理的手段或输入：指使结果产生(库存水平尽可能低，但又不会影响其他业务过程)的一些输入或过程，包括库存量和订货量、需求的变化和预测、订货和存货费用、各项存货的价格、缺货情况和安全库存政策。 3)库存管理效率的度量：发出的订单数、订货费用和库存费用。 4)库存管理有效
12、性的度量：缺货次数及严重程度。,3.2.3 确定组织资源分配的方法,1.投资回收分析法 2.内部计价法 3.指导委员会法 4.零点预算法,1.投资回收分析法,投资回收分析法(Return on Investment，简称ROI)又称为成本效益分析法，它是一种进行项目规划的有效方法。在物流信息需求分析阶段划分出来的各个子系统具有不同的成本/效益比(即投资回收率)，有些子系统在建设时耗费的资源不多，但建成运行后能给组织带来巨大的经济效益，对于这类子系统应考虑优先实施。根据投资回收分析法确定各子系统的实施顺序及分配资源时，首先要量化各子系统的成本与收益，计算出投资回收率；然后将各子系统按投资回收率的
13、大小降序排列；最后选择排在前面并且其投资回收率达到一定标准的子系统优先实施。 当然，在实际确定系统开发顺序与资源分配时，投资回收率并非唯一的指标，还要结合考虑各子系统在组织中的地位、组织的资源约束以及实施风险等因素。例如，某个子系统的投资收益率虽然不高，但该子系统的运行是其他子系统开发的前提条件，这样，该子系统的开发优先级也要重点考虑。 投资回收分析法对于成本与效益可以量化的物流信息系统项目来说，是一种简便易行的好方法。但是不少信息系统项目的成本与收益很难量化或不易估算，这时投资回收分析法的作用就很有限了。而且，采用投资回收分析法往往会忽略各子系统相互配合形成的整体成本与效益。,2.内部计价法
14、,内部计价法也叫收费制，它是一种将信息系统的成本分摊给系统使用者的资源分配方法。内部计价法通常采用两种方式：一种方式是直接将系统开发、运行与维护的总成本按照一定的标准分配给不同的使用者，这时，各部门的使用者不能控制成本，但能够了解系统总成本的生成以及资源的利用情况。另一种方式是把物流信息系统看作一个服务中心，它向组织内各部门提供服务并依据服务类型和服务数量收取费用。在这种方式下，接受服务的部门能够控制它们的信息使用成本，这很符合“成本中心”或“利润中心”的原则。在后一种方式下，新系统开发费用的分担原则是使用部门是否愿意购买针对本部门的这些应用，如果愿意，则需要支付开发费用，信息部门负责组织人员
15、进行开发。 内部计价法(尤其是后一种方式)有利于成本控制，但是以收费概念为基础建立的信息系统规划往往只顾局部利益，同组织的总体战略目标与规划之间缺乏联系，使得组织内部信息系统的开发自下而上，各自为政，常常只能满足本部门的需要与短期目标。,3.指导委员会法,指导委员会法是组织成立一个以高层首脑为领导，以信息部门的主管以及各职能部门的主管为成员的指导委员会，由指导委员会来决定各子系统的开发顺序以及开发资源的分配。这种方式的优点是有各级领导的支持作保障，决策执行较为顺利。缺点是在指导委员会进行协调时，弱势团体或部门的需求很可能被忽视。,4.零点预算法,零点预算法(Zero-Based Budgeti
16、ng，简称ZBB)的思路来源于会计学中的零基预算。这种方法首先假设所有的信息系统开发工作都还没有进行，一切从零开始；接着把将要开发的信息系统中所有的子系统都罗列出来，并按照它们的应用层次进行详细分类，同时按照每一个细分的应用层次，列出期望的效益和开发系统所需要的支持资源，这就形成了一个应用系统的总清单；然后将这份清单交给系统建设指导委员会，由指导委员会来决定各子系统开发的先后顺序，计算资源需要并分配资源。 零点预算法的应用需要指导委员会参与决策。与投资回收分析法相比，零点预算法更为灵活，因为它不需要将所有的成本与效益都定量化；与内部计价法相比，零点预算法侧重于从组织整体角度考虑系统开发与资源分配，并且通过指导委员会集中决策，因此实施效果能够较好地体现组织的整体目标与利益。,3.2.4 制订项目计划的主要方法,1.阶石法 2.计划评审法 3.甘特图,1.阶石法,表格,2.计划评审法,计划评审法(Program Evaluation and Review Technique，简称PERT)又称网络计划技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来反映和表达整个
