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1、吐哈油田建设有限责任公司工程项目管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为全面推进精细化管理,不断创新和优化工程项目施工模式。按照权责分明、管理科学的要求，进一步落实项目经理负责制，最大限度利用经济杠杆的作用，充分调动项目管理人员的积极性和创造性。努力实现单项工程核算，以确保工程项目取得良好的经济效益。特制订本办法。第二条 本办法主要包括项目经理的管理、项目组织机构、项目职工薪酬待遇、项目业绩考核、项目部的内外部关系、项目管理中公司与基层单位的责权利、项目的考核评价及项目部解体等方面的内容。第三条 本办法适用于公司所有工程项目管理。第二章项目经理第四条项目经理实行由公司、专业化公司两级分级管理，
2、按照工程规模大小分为一、二、三级项目经理。 一级项目经理可承担工程价值工作量3000万元的项目。 二级项目经理可承担工程价值工作量300-3000万元的项目。三级项目经理可承担工程价值工作量300万元的项目。根据工程实际情况，以上所指工程价值工作量不包括设备费。第五条 项目经理由公司工程管理与市场部根据实际情况采取聘任、公开竞聘等方式任命，并报公司人力资源部审批备案。第六条 项目经理的待遇。一级项目经理享受正科级待遇，每月给予岗位补贴300元；二级项目经理享受副科级待遇，每月给予岗位补贴200元；三级项目经理享受副科级待遇，每月给予岗位补贴100元。项目竣工投运、项目部解体后，相应职级待遇和岗
3、位补贴取消。第七条 项目经理的更换。为了保证工程项目管理的连续性和完整性。项目经理一旦按规定程序产生，一般不再随意撤换。确需更换，应征得公司同意。如遇业主投诉或提出建议，可以更换其认为不称职的项目经理。因工作不称职被解聘者，6个月内不准重新任命为项目经理职务。第八条 项目经理的责、权、利（一）项目经理的职责1、根据项目规模的大小与项目总体效益组建项目部。2、严格按照与公司签订的“项目管理目标责任书”内容，认真执行公司的各项规章制度，确保各项经济技术指标的全面完成。3、根据工程项目特点，合理调配生产要素，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、成本、文明施工等一系列管理工作，保证工程项目目标的实现
4、符合公司的要求。4、确定适合于工程项目的组织机构，充分发挥各职能人员的作用，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。5、负责向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，严格审核各项费用支出。6、协调处理与项目管理相关的内外部各种关系，加强与公司机关各职能部门的业务联系。认真总结项目实施过程中的各项经验、教训，不断提高工程项目管理水平。（二）项目经理的权限1、有权以执行代表的身份，在授权范围内与建设单位（业主）洽谈业务，签署和审批与工程项目有关的所有经济合同文件，并对最终结果负责。、有选聘项目副经理和项目部
5、管理人员及作业层人员的权力，对专业分包单位或分承包商有选择权。、对工程项目有经营决策权和生产指挥权，对进入工程项目现场的人、机、财、物等各种资源有优化配置和统一调配使用权。、在符合公司有关政策规定、制度的前提下有权建立项目内部各种岗位经济责任制，有薪酬发放、奖金分配的自主权及项目内职工的奖惩权。、对主管领导和有关部门违反项目管理相关规定的意见和要求有权拒绝，对项目造成经济损失的有权要求赔偿。、对工程项目实施全过程的监控与管理权，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。（三）项目经理的利益、按照公司有关规定和“项目管理目标责任书”有关条款规定获得基本工资、岗位工资和绩效工资及工程项目管理目标
6、业绩兑现奖。2、除按“项目管理目标责任书”规定获得物质奖励外，还可通过评比获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3、经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。第三章 项目管理与组织机构第九条公司工程项目的管理机构为工程管理与市场部，项目的组织机构为项目部。第十条 工程管理与市场部的职责：1、负责公司工程项目施工管理方案的编制、相关考核管理办法的制定、完善及实施。2、负责公司工程项目管理目标的测定，编制项目目标管理责任书，组织工程项目的内部招标及项目经理的竞聘工作，负责与中标项目经理签订项目目标管理责任书，并监
7、督其实施。3、按照项目目标管理责任书及相关考核管理办法的规定，负责工程项目考核工作。4、负责工程项目的组织、运行、管理及考核，负责项目经理的日常管理及年度考评，有权对不胜任的项目经理提出解聘意见。5、负责协调处理工程项目部与专业化公司、辅助生产单位之间的关系。6、对公司所有工程项目的盈亏负责。7、全面负责公司内外部市场的开发、培育，收集市场信息，掌握市场动向，进行市场分析预测。8、负责公司分承包方、分供方的资质审查、管理以及年度评审工作。9、负责公司内外部市场投标、公司分包工程招标的组织工作，参与投（招）标工程的合同谈判及签订工作。10、负责预算中心的日常管理及业务指导工作。第十一条 项目部的
8、职责1、代表公司全面履行与业主签订的工程承包合同，并承担相应的经营与管理责任。2、严格履行与公司签订的项目管理目标责任书规定的各项义务，完成各项指标。3、认真履行与各专业分包单位签订的分包协议，协助分包单位解决实际问题和监督检查各分包单位工作量完成情况，及时处理解决工程施工中存在的需要项目部综合协调的各种问题。4、在努力提高该工程项目经济效益的基础上，顾全大局，树立整体观念，打破条块分割，努力实现各专业板块的协调发展。第四章 项目部人员管理第十二条项目部人员的配备1、按照公司规定成立项目部后，项目经理应于工程开工前15日内提出本项目部管理机构岗位设置和用人计划，由所属专业化公司进行配置，项目部
9、上报工程管理与市场部，经公司研究同意后，由工程管理与市场部落实并下发通知执行。2、项目部需增加人员时，由项目经理向所属专业化公司申请，各专业化公司自行调配；专业化公司人员无法满足其需要时，由专业化公司向工程管理与市场部提出申请，经公司研究同意后，由工程管理与市场部在公司范围内调配。第十三条项目部人员的管理1、凡经公司研究决定进入项目部工作的人员，由公司人力资源部下发书面通知，所属单位接通知后办理人员工资考勤转移手续，按时报到并服从项目部的安排与管理。2、工程项目结束，从项目部退回的人员，持项目部相关证明到所属专业化公司报到，按规定时间上班。不按规定时间报到者按公司有关规定处理。3、到项目部工作
10、期间，因本人违反劳动纪律，不服从分配或犯有其他错误等被项目部退回原单位者，按公司有关规定处理。 4、因机构调整或原单位生产经营任务变化，在外埠工程项目施工人员不能回原单位工作的，公司统一调剂安排。第五章 项目部员工薪酬管理第十四条 工资总额的确定及支付。员工工资标准统一执行吐哈石油勘探开发指挥部完善基本工资制度实施方案的通知（吐哈油指200513号和吐哈石油勘探开发指挥部工资支付暂行办法（吐哈油指2004119号文件及公司的工资管理办法的有关规定。第十五条 国外施工员工的工资标准统一执行吐哈石油勘探开发指挥部赴境外工作人员薪酬管理暂行办法及公司工资管理办法的有关规定。第十六条实行项目法施工的工
11、程，项目部所有参与施工人员的工资实行工资总额包干制。1、工资总额由项目部根据该项工程的实际工作量测算实际劳务用工计划上报，工程管理与市场部、人力资源部按照档案工资核定工资总额，一并纳入项目目标责任书管理，按月核定发放。2、工资总额包括该项工程中各专业化板块施工人员的工资。即项目部要根据该项工程实际情况，明确该项工程各专业化单位施工部分的工资总额。3、项目部每月将参与各专业板块施工人员的工资总额一并分类汇总后报工程管理与市场部、人力资源部审批。第十七条 工程未竣工之前，工资总额已经支付完毕者，人力资源部不再审批工资。第十八条项目部要制定相关考核办法，负责所属员工每月薪酬考核，并将各专业化公司人员
12、的考核结果通知专业化公司掌握。第十九条工资发放1、项目部所属员工每月工资按100%的比例予以审批。2、因自身原因被项目部退回的员工，按待岗处理。长期员工按当地城镇居民最低生活保障标准计发生活费；短期用工发放生活费（600元/月）。3、实习期或试用期员工必须安排进入项目部工作，该期间按人力资源部确定的标准发放工资，不参与考核。实习期满或试用期结束的员工，经考核不合格的，按规定程序进行处理。第六章 项目部生产经营过程考核管理第二十条 基本原则。公司、专业化公司、项目部必须承担相应的经营风险、市场风险和管理风险。无论预算或投标价格高低，项目测算均按照实际应发生的原则进行，即以公司以往实际施工经验定额
13、结合预算中工程直接费方式对项目下达指标（如亏损项目必须经公司领导确定后方可实施）。第二十一条 费用测算。采取工程量清单计价方式进行测算，确定上缴比例承包给项目。上缴比例一经确定不再进行调整。测算中划入项目的费用包括工程直接费（人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场经费）和规费、税费、财务费用等必须发生的所有费用。第二十二条 目标成本。由项目经理牵头组织本项目业务人员根据工程项目测定费用，进行各项费用的分解，以确定该工程的目标成本，按人工费、材料费、机械费，其它费用分解目标成本报工程管理与市场部审核完毕后，以公务通知单形式发布该项工程目标成本控制指标，财务资产部、工程管理与市场部将此费用作为目
14、标成本严格控制，并确定各成本要素的消耗定额。第二十三条 专业工程分包。专业工程分包由项目部自主与各专业化公司签订内部施工协议，二者为内部甲乙方关系。土建劳务分包按照公司招投标管理办法进行，工建公司参与并监督管理，分包合同以公司名义签订。第二十四条材料管理。工程项目测算后应明确规定使用主、辅材料及设备数量、规格，工程施工过程中项目应妥善保管材料、设备，发生损坏必须按照相关规定予以处罚。项目主、辅材料使用严格执行预算料单，超出部分应办理工程签证并得到各方确认后进入预算，否则全额从项目当事人工资中扣除。节余材料部分可与公司六四分成比例予以兑现。第二十五条设备管理。公司、专业化公司应根据实际情况制定统
15、一的设备租赁价格，项目按照现场实际向各专业化公司办理设备租赁手续并按照公司设备管理办法对现场设备进行管理。第二十六条 质量、安全管理。项目部应按照公司质量安全管理规定对项目实行全过程质量、安全管理工作。公司、专业化公司要按照指挥部、公司规定对各项目质量安全工作进行监督、检查、指导，协助项目部办理一、二级火票及特殊作业票，审批HSE“两书一表”、施工技术安全措施。第二十七条 进度管理。项目经理是项目进度控制总负责人，项目开工前必须向工程管理与市场部提交施工进度计划，明确计划总工期、计划开竣工日期及各子项开竣工日期；同时编制满足项目进度管理的支持性文件。具体包括劳动力需用量计划、主要材料需用量计划、机械设备需用量计划、预制件、半成品等需用计划、资金收支预测计划等。工程管理与市场部根据施工进度计划对项目进行监控，重点落实关键工序、节点计划并纳入目标责任考核。第二十八条 成本管理。项目部应按月进行项目承包成本分析，逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况，寻找盈亏原因，并制定相应的成本控制措施,使各类成本始终处于有效控制范围之内。工程管理与市场部每月对项目成本核算及管理情况进行监督检查,由公司财务部门每月通报。对存在的问题及时做出整改要求并帮助项目整改。第七章 项目的风险管理第二十九条 公司对项目经理实行承包责任风险
