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1、第四章 员工招聘与甄选,学习目标,了解员工招聘的含义、目的和意义 熟悉员工招聘与甄选的一般流程和要求 掌握员工招聘的基本方式 掌握员工甄选的主要方式及特点 理解面试的作用，掌握面试的方法和技巧,开篇案例,某公司招聘销售部经理助理，应试者如云。 经过层层选拔，最后，只剩下三名候选者。他们各有所长：或知识渊博或思维灵活或经验丰富，难分伯仲。但名额只有一个。因此销售部经理决定出一道题选择自己的未来合作者。 题目的内容是你看过皇帝的新装吗？谈一下自己的感受。 这三个人中，有一个学文的，他觉得这题目正撞在自己“枪口”上。他于是写道：这篇故事是安徒生1837年写的，当时他32岁。这篇童话揭露了统治阶级的虚
2、荣、铺张浪费和极端愚蠢，这种现象大概在任何时代，在任何人身上都会变版重演，因此这篇童话在今天还都具有现实意义。 第二个人是学哲学的，少有职业跟他的学识对口，但凭灵活思维，他也混得不错。他踌躇满志地写道：老子早说过，大音希声，大象无形，换句话说就是，此时无声胜有声，此时无形胜有形。我们可以就此推而广之，“天衣无缝”可说是形容最好的衣服。无缝的衣服，当然是：此时无衣胜有衣，就是光着喽。可以看出，安徒生受过中国传统哲学的影响。 第三个人，他有某大学经营管理专业的文凭，但这文凭只花了他300元和两天时间。他略一思考写道：我小时候看过这个童话，是谁写的忘了，以前，我想当那个说真话的孩子，但我自从做了销售
3、后，我才明白做童话中的两个裁缝才是我要追求的目标。如果您需要这样一个裁缝，选择我您不会后悔。 过了三天，前二位应试者的邮箱里收到了婉拒的信，里边只有一句话：我们要找的只是一个裁缝而已。,管理启示,我们在招聘之前应该明白的是：我们所需要什么样的人？他们应该具备什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。 仅记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。,招聘的前世今生,第一节 员工招聘,一、招聘的含义,广义的员工招聘
4、，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。广义的员工招聘包括员工招募、甄选和录用等内容。 员工招聘（招募）是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺填补计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程。 招募环节侧重如何吸引外部人员到企业来应聘。 员工甄选也称人员选拔，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的人员过程。 甄选环节侧重于如何选拔适合企业的人员到企业来工作。,恰当的时间 （Right Time）,恰当的消息 Right I
5、nformation,招聘的基本目标（6R）,恰当的范围 （Right Area）,恰当的来源 （Right Source）,恰当的成本 Right Cost,恰当的人才 Right People,招聘的原则,示例：华为招聘管理的七项基本原则,二、招聘的意义,有助于吸纳优秀员工 有助于减少员工离职 有助于降低招聘成本 有助于树立企业良好的形象,三、影响招聘活动的因素,招聘录用工作必须考虑成本效益，对不同职位人员的选拔应采取不同的选拔方式，如：对管理及其他重要职位的人员选拔应投入较大的人力及费用，而对较低职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本。 以下列出的是招聘录用的一般程序。,员工招聘录用程序图
6、,确定职位空缺,选择招聘渠道,初步 筛选,录用 决策,签定 劳动合同,制定招聘计划,选择招聘来源和方法,招募,笔试 面试,心理 测试,情景 模拟,背景调查、 体检,招聘 评估,试用,正式 录用,新员工 培训,选拔,录用,评估,选择招聘渠道,制定招聘计划,14,招聘工作的职责分工,说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序,选择招聘渠道,确定职位 空缺,制定招聘计划,选择招聘来源和方法,确定职位空缺是整个招聘活动的起点，这包括数量和质量两个方面。 只有明确企业的空缺职位及职位的具体要求后，才能开始进行招聘。,六、员工招聘程序,回收应聘资料,评估招聘效果,选择招聘渠道,确定职位 空缺,制定招聘计划
7、,选择招聘来源和方法,六、员工招聘程序,回收应聘资料,评估招聘效果,内部招聘 外部招聘,内部与外部招聘的利弊,如何平衡内部与外部招聘,中达电子(江苏)有限公司，是台达电子于1999年12月于苏州吴江成立的子公司。 员工人数超过30000人，占地近千亩。公司已在全国各类高中专院校及学生中树立了良好的口碑，获得06年度“大学生最满意诚信招聘雇主”荣誉称号。公司即将跨入第十二个年头，已形成一套成熟的管理体系、完善的人力资源管理、稳定的组织架构，拥有核心竞争力，这些都是成熟期企业的特点。 这个时期的企业人才需求量不大，资金充足，知名度高，信誉好，人力资源管理完善，培训方法成熟，所以这时企业招聘的重点集
8、中在两个方面：1、外部招聘合适的人作为储备，形成人才梯队。2、高级技术人才、管理人员由内部招聘。这样做可以进一步加深员工对企业的忠诚度，使员工对个人的职业发展充满信心，有利于鼓舞士气，还可以节省招聘和培训的费用。对于中高层管理人员在管理上可能已触及“天花板”时，还可以采取内部招聘中工作轮换的方式变换管理人员的角色，丰富其工作内容，最终能够做到留住人才的。,招聘方式的选择：,如何平衡内部与外部招聘,如通用电气：从内部选拔CEO，IBM、惠普大多从外部招聘CEO 各有优劣，需要综合考虑。一般情况下，企业往往是将两种方法结合起来使用。内部选拔的重点是管理人才；外部招聘的重点是技术人才。,选择招聘渠道
9、,确定职位 空缺,制定招聘计划,选择招聘来源和方法,招聘的规模 招聘的范围 招聘的时间 招聘的预算,六、员工招聘程序,回收应聘资料,评估招聘效果,1.招聘规模,企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。 使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素： 企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。 各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越大。,22,招聘录用的“金字塔”模型,最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者
10、,2.招聘的范围,企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。 确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。 需要考虑的主要因素： 空缺职位的类型 企业当地劳动力市场状况,招聘范围示意图,全球性人才（全球） （高级总经理、总裁）,跨国性人才（亚太区） （资深高级经理）,全国性人才（中国） （经理、高级技术人员）,地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员）,所在地性员工（本地） （操作地、一般职员）,25,3.招聘的时间,招聘和甄选需要花费多长时间，需要在招聘计划中明确说明。既不能太长，也不能太短，时间太短，
11、可能会导致吸引的申请者数量不够；时间太长，企业付出的成本就高。所以招聘时间应该适度。 运用时需考虑的因素： 整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。 阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。,某公司招聘计划时间安排,27,4.招聘的预算,招聘的成本费用=招聘总费用/雇佣的人数 招聘总费用包括： 人工费用:招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助、加班费等 业务费用：通信费、专业咨询和服务费、广告费、资料费、办公用品费等 其他费用：设备租用费、场地租赁费等,拟定求职申请表,在准备阶段还需要把应聘者需要填写的求职申请表制订好，它是双方进入招募与甄选过程的接触媒介。 一旦申请者填写了求职
12、申请表，双方都参与的招募和甄选过程就开始了。 一般来讲，求职申请表主要包括企业选择相应岗位上的申请者所需要了解的一些基本的信息。 例：美的冰箱事业部2011校园招聘职位申请表,选择招聘渠道,确定职位 空缺,制定招聘计划,选择招聘来源和方法,招聘的来源指的是潜在的应聘者所存在目标群体。 招聘的方法指的是让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。 对于不同的招聘渠道，招聘的来源和方法也不同。,六、员工招聘程序,回收应聘资料,评估招聘效果,选择招聘渠道,确定职位 空缺,制定招聘计划,选择招聘来源和方法,招聘信息发布后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进一步进行筛选。 在回收应聘资料的过程中，并
13、不是简单被动的收集，还需要进行初步的筛选，剔除一些明显不符合要求的应聘者，减轻下一步甄选工作的工作量。 保留应聘者的信息，以便以后的招聘工作使用，以加快招聘进度。,六、员工招聘程序,回收应聘资料,评估招聘效果,选择招聘渠道,确定职位 空缺,制定招聘计划,选择招聘来源和方法,招聘的时间 招聘的成本：招聘单价=招聘费用/应聘者人数 应聘比率（数量评估） 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100% 录用比率（质量评估）：录用比率=（录用人数/应聘人数）100% 招聘收益成本比（经济评价指标） 招聘收益成本比=所有新招聘员工为组织创造的价值/招聘总成本 录用人员的质量评估,六、员工招聘程序,回收应聘
14、资料,评估招聘效果,第二节 员工招聘的渠道与方法,一、内部招聘的来源和方法,（一）内部招聘的来源 下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。有利于调动员工的积极性，并有助于其个人的发展，但容易造成“近亲繁殖”。 同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。有助于员工掌握多种技能，提高其工作兴趣，但不利于掌握某一深度技能，会影响工作的积极性。 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。极少采用。 临时人员转为正式员工，从而补充空缺职位。要以能力和绩效为导向，避免过度使用不成熟人才的现象发生。 返聘或重新聘用，需以能力、经验作为标准。,（二）内部招聘的方法 1.工作公告 这是一种最常
15、用的内部招聘的方法。它通过向员工通报现有的工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。 工作公告法包括：工作内容、资格要求、上级职位、工作时间及薪资等。 通过内部媒体（官网主页、公告栏、邮件等）公开空缺职务，吸引内部员工来应聘。为有才能的员工提供发展机会，体现公平竞争原则。,一、内部招聘的来源和方法,2012.9.,忻州师范学院经济管理系,2012.9.,忻州师范学院经济管理系,2.根据职业规划确定候选人,企业不鼓励所有合格的员工来竞争某项工作，而是将列于职业规划、并接受培训的员工作为候选人。,3.档案记录法,人力资源部门通过员工的个人资料档案，从中了解员工在教育、培训、技能、绩效等方面的信
16、息，通过这些信息，企业的高层和人力资源部门就可以找到符合空缺职位要求的人员。 注意事项：档案资料里面的信息必须是真实可靠，全面详细和及时更新的；确定出人选后，还要征求本人的意见，询问其是否愿意服从调配。 随着人力资源管理信息系统的建立，对员工个人信息进行了动态化和规范化的管理，利用档案记录法进行内部招聘的效率和效果得到了大幅度的提高。,二、外部招聘的来源和方法,（一）外部招聘的来源,（一）外部招聘的来源,1.学校：学校是企业招聘的初级岗位的重要来源，在中学和职业学校可以招聘办事员和其他初级操作性员工，在大学则可以招聘到潜在的专业人员、技术人员和管理人员。 由于学生没有任何工作经验，他们接受企业文化和理念相对比较容易。 2.行业竞争对手：对于要求具有工作经验的职位来说，竞争着或同一行业的其他公司可能是最重要的招聘来源。在美国，约有5%的工人在积极寻求岗位的变化。 3.失业者：失业者经历过失去工作的磨
