动学习解决问题过程方法解析

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1、行动学习解决问题十步法 行动学习课件AL-004 Jamdawn International HongKong,September.2009,“偏差”问题的定义,是指一件事情偏离预定的方向。问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。,“偏差”问题的描述方式,解决问题十步法的特点,结构化,用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 “结构化”保证了时间的利用效率,强制性,“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定； “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态； “强制

2、性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）,方法工具,集体研讨方法 原因分析工具 方案评估工具 风险分析工具 ,把原因逻辑化、系统化,摆症状，明确问题并确定目标,自由讨论原因,删除不相关原因,把原因按轻重缓急排队,把原因转化为子目标,自由讨论解决方案,对解决问题的过程进行系统反思,评估并确定解决方案,制订行动计划,发现问题解决问题的结构化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,第一步：找症状，明确问题并确定目标,任务,描述症状（问题的具体表现） 针对具体表现重新阐述问题 确定解决问题的目标,要求,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现

3、象 坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） 目标必须具有挑战性,典型 质疑,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ 这到底是一个什么问题？ 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？ 目标再提高一些会怎么样呢？,工具 方法,头脑风暴 团体列名 活动挂图或活动卡片,设计周期比同业慢24个月左右 手续报批比同业慢35个月左右 确定产品标准比同业慢1个月左右 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 销售比同业慢0.5个月左右 施工图慢1.5个月,症状是问题的具体表现形式.,症状的定义,“项目开发周期较原计划长30%”的现象,具体的 specific,可衡量

4、的 measurable,富有挑战 ambitious,结果导向 result-driven,时间界限 time,确定目标的SMART原则,在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1 本年度公交车运行正点率不低于90,目标表述示例:,案例：初步明确并描述问题,06年人力资源部统计： 员工流失率达20%，行业平均水平为8,高12%,案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标,分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在2021 之间，可见流失率对地域不敏感。,分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率。,第一步：摆症状，明确问题并确定目标,分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人

5、员.中等绩效人员的流失率 接近中等绩效,低绩效的流失率低于行业平均水平.,第一步：摆症状，明确问题并确定目标,问题： 2006年度关键部门绩优员工的流失率高达35%。 总体目标： 2007年度关键部门绩优员工的流失率控制在10%。,第一步：摆症状，明确问题并确定目标,第二步：自由讨论原因,典型 质疑,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,工具 方法,头脑风暴 团体列名 活动挂图或活动卡片,任务,找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。,要求,将显而易见的原因放在一边； 问五层为什么； 用好奇心来

6、搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; 思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,案例：第二步：自由讨论找原因,缺乏有效激励体系 分配平均主义 新进入的竞争者增多，对人才需求增多 其他公司挖人力度大 老板强势的领导风格，组织氛围差 严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥 没有上升发展空间，缺乏职业规划 同质化竞争，企业盈利能力差 用人唯亲 公司发展方向不明确，经常摇摆不定,第三步：删除不相关原因,任务,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; 对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要？”; 所有重要原因都必须经过

7、调查确认;,典型 质疑,导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？ 哪些原因不重要？为什么说这些原因不重要？这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？,工具 方法,投票 80/20法则,第三步：删除不相关原因,去掉不相关、不重要的原因：“用人唯亲”. 去掉的理由: 去年出现一次任命亲人事件,但在这之前,流失率已经很高,任命 后,流失率并没有明显提高.,缺乏有效激励体系 分配平均主义 新进入的竞争者增多，对人才需求增多 其他公司挖人力度大 老板强势的领导风格，组织氛围差 严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥 没有上升发展空间，缺乏职业规划 同质化竞争，企业盈利能力差 员工缺乏

8、学习的机会 公司发展方向不明确，经常摇摆不定,第四步：把原因逻辑化、系统化,任务,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,典型 质疑,你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ 还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ 如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？,工具 方法,如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图 如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图,1

9、9,鱼骨刺图,影印机,待影印文件,影印不清楚,放文件时滑,文件位置放错,药水不够,碳粉不够,影印纸无法粘着碳粉,操作指示不够清晰 容易按错键,滚筒夹杂碳粉,镜面有污点,镜头失焦,有夹纸现象,有抗影印的记号,文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿,制作人员,材料纸张,第四步：将原因逻辑化、系统化,行业竞争,职业生涯规划,关键部门绩优员工流失率高,1缺乏有效激励,分配平 均主义,4 老板强势的领导风格，组织氛围差,5 严格控制型文化，员工才干得不到充分发挥,6 新进入者增多，争夺人才,7 其它公司 挖人力度大,10 没有上升发展空间，缺乏职业生涯规划,11 员工缺乏学习机会,薪酬,企业文化,2 没

10、有业绩考核标准,3 部门与个人分工不明确,战略,8 公司发展方向不明确，经常摇摆不定,9 同质化竞争，企业盈利能力差,第五步：把原因按轻重缓急排队,任务,找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序,要求,一定找到最根本的原因； 根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,典型 质疑,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ 这些原因的变化趋势如何？ 这些不重要原因存在，会发生什么？,工具 方法,重要性/紧迫性矩阵,重要性紧急性矩阵,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,第五步：将原因按轻重缓急排队,

11、6,1 2 3,8 9,10,4 5,11 7,重要性,高,中,低,紧急性,低,中,高,第六步：把原因转换为子目标,任务,制定消除原因的具体目标。,要求,目标要符合SMART原则； 子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,典型 质疑,如果目标值更激进一点会怎么样呢？ 所有子目标实现后能得到什么呢？,工具 方法,SMART原则,第六步：将原因转化为子目标（以1为例）,三个月内建立有激励体系，将因激励导致的流失率控制在3%,第七步：自由讨论解决方案,任务,制定实现子目标的可能方案。,要求,针对一个子目标要有两套以上的方案； 不同方案之间是独立的，一般有排他性,典型 质疑,如果没有任何限制，你

12、会采取什么方法呢？ 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ 你为什么认为只能选择这些方案？ 如果反过来做，又怎么样呢？,工具 方法,翡翠帽 头脑风暴,第七步：自由讨论解决方案,期权计划 限制性股票计划 年度现金分红激励 关键员工高福利 季度明星员工评比，颁发季度奖金 年度最佳贡献奖评比，海外游 拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距,第八步：对解决问题的过程进行反思,任务,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,要求,重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服” 有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,典型 提问,见后面一页,工具 方

13、法,六顶思考帽的红帽子,反思的主要环节,第八步：再次界定问题并检验目标假设,第九步：评估并确定解决方案,任务,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析,要求,首先就评估工具达成一致； 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致； 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,典型 质疑,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ 还有其他需要考虑的标准吗？ 评分的依据是什么？ 这个方案可能的风险是什么?如何规避?,工具 方法,收益/实施难度评估矩阵 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表,收益/实施难度矩阵,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专

14、门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,案例：第九步：评估筛选解决方案,收益/实施难度矩阵,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,已选解决方案的风险分析,案例：已选解决方案的风险分析,第十步：制定行动计划,任务,制定详细的可以操作的行动计划,要求,行动计划要具体，可操作，可跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) 行动以动宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序,典型 质疑,实现这个方案需要完成哪些工作? 这项工作明确吗? 还有呢?,工具 方法,团体列名 头脑风暴 行动计划模板,行动计划模板,案例:第十步：制定行动计划,39,行动学习GROW模型 行动学习课件AL-0

15、05 Jamdawn International HongKong,Septembe.2009,“目标”问题关注的是解决这个问题是为了获取什么利益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。,40,“目标”问题的定义,原点,目标点,路径,“目标导向”的选题描述方式,41,42,PAL-GROW模型,Goal setting 目标设定,Will 行动计划,Options 发展途径,Reality 现状分析,第一步：设定要达成的目标(Goal Setting),任务,思考要达成的长期目标和短期目标,要求,从战略高度出发思考 基于未来的思考 目标符合SMART原则,工具 方法,

16、头脑风暴、团体列名 活动挂图,43,44,第一步：设定要达成的目标(Goal Setting),长期目标（愿景型目标）,通常会比较大而且充满挑战，如： 成为行业领先者 受外部因素影响较大，如： 竞争对手的表现 非常具有号召力。具有极强的激励性，是中短期目标的基础。,中短期目标（绩效指标）,目标较小且较易达成，如： 3个月销售10万辆车 受内部因素影响较大，如： 增加广告投入就可以增加销量 与长期目标紧密相关，中短期目标达成，保证能够长期目标能够是实现。,45,具体的 specific,可衡量的 measurable,富有挑战 ambitious,结果导向 result-driven,时间界限 time,确定目标的SMART原则,在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1 本年度公交车运