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1、1,非HR经理的人力资源管理培训系列 基于战略的人力资源管理,2,培训提纲,现代人力资源管理体系介绍 部门员工招聘与培训管理 部门绩效管理实务 有效的激励与合理的授权(选讲) 高效团队的建设与维护 (选讲),3,培训提纲,现代人力资源管理体系介绍 企业人力资源管理的主要问题 现代企业人力资源管理基本理念 企业人力资源管理的完整体系 直线经理的人力资源管理责任和角色定位,4,国企人力资源管理常见问题,1、干多干少一个样,干好干坏一个样(无绩效评价) 2、每年有培训计划,但不知哪些人员需要哪类需求(无绩效分析,从而分析员工自身能力状况) 3、员工工作全靠自觉与自我努力,没有组织的支持(无绩效沟通与
2、指导) 4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务,随意性较大,员工对具体负责哪项工作不清楚(岗位职责模糊) 5、员工的提拔全靠领导的印象与好感,员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证(无职业生涯设计),5,6、高工与助理工程师待遇相差不大,两者都无积极性(岗位等级划分不合理,激励无梯度) 7、员工只想从事管理岗位,觉得技术岗位无前途(无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制) 8、吃大锅饭,平均主义(无岗位等级差,责权不对等) 9、企业一团和气,做差的人与做好的人没差别(无淘汰机制) 10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的,总额失控,同时内部员工也不满意(无薪酬预算、内部无
3、等级),国企人力资源管理常见问题,6,人力资源管理的基本命题,人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展? 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉? 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现? 如何基于战略要求,培育和开发员工的核心专长和技能?,7,企业经营与人力资源管理,经营人才,经营客户,企业可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,人力资源产品服务的提供,人力资源管理系统,企业经营价值链,8,人力资源管理的核心价值链,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造要素的定位 谁创造了价值? 多少价值?2:8原则 依据
4、战略要求对价值贡献排序,评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统 以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统,分配机制与形式 多种价值分配形式: 共享性期权的建立 长短结合的分配体系 合理的薪酬结构与差异 富有竞争力的薪酬水平 科学的激励机制与形式 个性化的福利方案,9,基于战略的人力资源管理,价值评价与价值分配 (考核与薪酬),使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人
5、力资源 管理流程,10,图释要点1:人力资源管理系统四大支柱: 制度: 科学化、系统化的制度设计,建立理性权威 机制: 引入机制,使人力资源始终处于激活状态,核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程: 视员工为客户,以客户为导向建立人力资源业务流程,打通与其他核心流程的关系 技术: 研究、引进、创新人力资源的管理技术,运用人力资源技术,提高人力资源开发与管理的效率,基于战略的人力资源管理,11,人力资源管理角色,12,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资
6、源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,潜能评价系统,人力资源运行系统模块图,13,图释要点:人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统: 战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划 确保主业人才队伍的稳定和提高 不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发,制定内部培养与外部引进计划,为企业战略发展奠定坚实的人才基础 基于素质模型的潜能评价系统: 从组织战略、客户需要和竞争要求出发,对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析,总结各类员工的成功素质模型 以素质模型为基础,建立相应的人才招聘和选拔标准 真正做到选合适的
7、人到合适的岗位,人尽其才,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势,14,基于任职资格的职业化行为评价系统: 任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼,源于工作,并牵引员工不断进步 通过任职资格标准的建立及资格认证,开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 基于KPI指标的考核系统: 建立分层分类的关键绩效评价体系,高层领导采用述职报告制度,中基层员工采用季度绩效考评制度,操作层员工采用月度测评制度 绩效目标的设立源于战略目标和职位责任,对中高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核结果与员工的分配和晋升挂钩,图释要点:人力资源六大运行系统,15,基于业
8、绩与能力的薪酬分配系统: 实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对企业的贡献 企业承诺只要员工的付出和投入有价值,就一定能够获得合理的回报,贡献越大,回报越高 基于职业生涯的培训开发系统: 鼓励员工进行职业生涯设计,提倡立足本岗规划事业远景,每一岗位都是完成自己目标的一个步骤 员工应根据规划加强自学,结合岗位不断提高自己的能力和素质 企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程,帮助员工提高终身就业能力,图释要点:人力资源六大运行系统,16,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据(业绩与能力),能力测评内容,提供分配方式,提供业
9、务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,素质 模型,素质 词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘(内外),进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源管理六大运行系统,人力资源规划系统,17,人力资源开发与利用效率评价系统,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,任职资格,素质要
10、求,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,动机 个性 兴趣,流程 人员 文化 品牌,利润 成本,绩效评价,人员,组织,战略,职业化行为能力评价,绩效改进,绩效评价,18,人力资源管理功能模块,1、人员招聘录用与配置,19,人力资源职能管理的功能模块,1、人员招聘录用与配置,20,人力资源管理的职能模块,2、绩效与报酬管理,21,人力资源管理的职能模块,3、员工关系和沟通,员工关系,22,人力资源管理职能模块,4、培训开发,23,常规人事管理与现代人力资源管理,24,人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情,也是全体管理者及全体员工的责任。,人力资源管理责任承担,25,人力资源管理责任承
11、担者,26,分工,项目,人力,活动,活动细项,职能部门职责,hr管理部门职责,选才,工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划,整合策略与人力计划,协助提供资料及甄才资格条件,参与招聘决策,进行各项选才活动之规划及追踪,并协助招募、面谈与测试等工作,用才,工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询,实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作,协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度,育才,入职、在职、外派培训和学习,发展指导,实际负责在职培训及教导等活动,负责外派培训及与其它培训计划与实施,晋才,调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评,评估员工实际表现及历练调动情况等工作
12、,建立各种与员工晋升考绩有关之制度与协调机制,留才,薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励,公平对待员工,解决冲突,并提出薪资调整建议,研议薪资福利及纪律管理,之体制及检视修正。,其它,人事行政研究和统计分析、人事信息系统,参与提供信息及资料,凝聚共识,提供愿景。,人力管理研究并进行变革之前宣导,具体人力资源管理责任承担,27,培训提纲,部门员工招聘与培训管理 员工招聘的误区 实施面试的正确程序与技巧 员工培训目的与需求确定 贴近实际的部门培训计划,28,员工招聘的误区,重表面、轻本质 重介绍、轻聆听 重表现、轻探询 “面试与反面试”,29,战术性人才,基层执行经理,普通营销人员,营
13、销组织的人员构成,战略 性人才,策略专家,理论底蕴实践操作;创新力,能高瞻远瞩,找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者,具备良好品质,丰富的产品和市场知识,良好的性格、组织能力和亲和力,营销的最终执行者、各级干部的毛坯,基础素质要求较好:学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等,A、营销“智囊团”,理性思维强于实践操作(专业职能经理); B、洞察敏锐,实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。,30,销售人员遴选标准,较强的语言表达和书面表达能力。 良好的个人形象和沟通能力。 一定的文化和专业知识。 强烈力求上进,善于学习,具有较大发展潜力。 良好的心理素质和承受能
14、力。 对企业有足够的忠诚度。 具有团队意识。,31,某公司客户顾问的选拔标准,32,专业化的面试招聘程序,填写应聘表格 详细、正规 面试的座位安排 有目的的开场白 消除紧张感 自我介绍 做面试笔记,33,面试所需审查的能力,1、 说服力/销售能力/沟通能力 定义: 善于人际和沟通技巧,使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收 行为指标: 确定客户的需求和决策的关键 选择恰当的方式与策略 明确产品或服务如何满足客户的需求,34,面试所需审查的能力1,1、 说服力/销售能力/沟通能力(续) 行为指标(续): 了解被拒绝的原因,做恰当的回答 了解客户的顾虑 切实采取有利的行动 谈话前后有连续性,逻辑
15、清晰 正确用语,表达简明扼要,35,相关提问的问题举例,-谈谈你近来最大的客户,你是如何促成合作的? -作为销售员,你的优势在哪里?为什么? -请你讲述一个成功说服别人的实例。 -谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。 -谈谈你周围的人对你的评价。 -我们都遇到过固执的人,请举例说明你是如何处理别人的拒绝的? -你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质? -工作中你通常和什么人或部门打交道,请举例说明较困难的情况。,36,2、诚实度/可信性 定义: 可信,所提供的情况完全属实。 行为指标: 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。,面试所需
16、审查的能力2,37,谈谈你的优点和缺点。 请讲一件你很有成就感的事例。 我们都有过说谎的经历,请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。 应聘这个职位,你认为自己的不利因素是什么?,相关提问的问题举例,38,3、主动性 定义: 主动积极采取行动,已达到目标或超越所需的要求,工作态度积极,不会依赖指示才去作出行动。 行为指标: 工作态度积极进取。 想出改善的办法。 不等别人要求就会主动把握机会。 争取自我改善的机会,不只做该做的事。,面试所需审查的能力3,39,-请讲述一个采取行动,改善本身技能或工作表现的实例。 -你是如何获得在XX公司的工作的? -请讲述一个你决定立即行动的解决问题,而不等他人接手的实例。 -当发现所从事的工作