执行力与团队精神s资料

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1、执行力与团队精神,主讲：廖 雄 老师,21世纪产业环境的变化,我们身边的变化成本、法律、环境、客户、竞争对手 低价格竞争时代一去不返； 21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队 21世纪赢在管理，赢在执行，赢在团队,3,什么是执行力？,柳传志：执行力就是选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人 杰克韦尔奇：废除官僚 戴尔：员工一丝不苟 张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单。什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 培训：改变观念；执行：做到位。,4,致加西亚的信赢在执行力！,5,执行力不好的原因,1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾

2、； 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改； 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性； 4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通； 5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总； 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法； 7、只有形而上的培训忘了改造人的思想与心态； 8、缺少大家的认同的企业文化没有形成凝聚力。 听听激动、想想感动，但是最终没有行动竞争的关键是 品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史,管理者的定义,管理者是指班组长级至总干部级的人。 管理者是部门或团队的经营者或责任者。 管理者是透过部属完成工作的人。 管理者就是教练，就是标竿（为人做事）。 管理者是所谓的

3、Planning manager,一面驱使部属, 一面推行本身业务的人。 企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。 管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。 管理者的时间是没有上班和下班区分的。 管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。,6,7,管理者在企业中扮演的角色,领导者：领导部属，透过他们完成工作目标,监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核,传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯,协调者： 同事之间、 部属之间的 工作协调、 任务协调,监督者,传播者,协调者,调配者,支持者,执行者,领 导 者,训 练 者,8,管理者在企业中扮演的角色,训练者：给予部属必要的训练和

4、教导,调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用,支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助,执行者： 应具有强烈 的执行力， 将本职工作 完成好,领 导 者,监督者,传播者,协调者,训 练 者,调配者,支持者,执行者,9,管理者的两大使命,1）维持工作的“一贯状态” 即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。,2）提升工作的水准 通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。,管理者如何提高影响力,10,力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅

5、速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调干部要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 一名干部只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个团队的灵魂与核心。,基层主管如何提高影响力,11,要有一颗“公心”，坚持以原则为中心 成为业务的领头羊 言必信，行必果 号召性 坚持 亲和力 关心下属,12,作为下属的角色定位： 职务代理人（上司

6、的替身）,职权基础是上司的任命或委托，对上司负责,是上司的代表，言行要体现上司的意志,站在上司的角度看问题,要在职权范围内做事,在为企业创造价值时，也要实现个人的价值,13,作为上司的角色定位：发号司令者,管理者,领导者,游戏规则的制定者与维护者,教练,责任承担者,14,管理人员角色的六大变化,实现方式： 工作方式： 工作内容： 控制方式： 心理满足方式： 评价方式：,野牛 个性化 业务 直接 喜欢 个人业绩,领头雁 组织化 管理 间接 尊重 团队业绩,15,作为同事的角色定位：内部顾客,同事的供应商内部客户,客户的朋友和顾问,跳出本位看问题,P工作规划,分组研讨 请回顾我们制定2010年工作

7、规划的过程，讨论并分享以下两个问题： 1、工作规划有哪些步骤？ 2、工作规划过程中要注意哪些关键点？,1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；,工作规划的步骤：,如 何 找 出优 势 和 劣 势（INSIDE） 优势的发现：优势指的是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。 劣势的发现：劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。 如 何 找 出机 会 与 危 机（OUTSIDE） 什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏

8、规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变 什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨,Strength 优势,Weakness 劣势,Opportunity 机会,Threat 威胁,工具：SWOT分析,1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；,工作规划的步骤：,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 分析过程中要集思广益。有决策发言权的人必须要有实事求是的作风，要注意调查，没有调查研究就没有发言权，要用数据说话,工作规划的步骤：,2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；,愿景、使命是“道”

9、，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪里去、为什么要到那里去。,孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 孙子兵法始计第一,工作规划的步骤：,2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；,什么是战略

10、？,战略就是要做正确的事，是作选择，决定自己做什么与不做什么，怎么做,3、制定总体目标及分阶段的目标：,工作规划的步骤：,财务,客户,竞争力,学习成长,平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标,工具：平衡计分卡,Specific 明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 有挑战性的 Realistic 可实现的 Timed 有时间限制的,原则：SMART原则,小结：,P工作规划,定战略前，先应用SWOT工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断 以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开 找出关键因素，把握

11、重点，突破主要矛盾 注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本,D落实执行：,分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题 思考： 1、为什么经常出现落实执行不到位的情况？ 2、落实与执行过程中要注意哪些关键点？,小组研讨,落实执行,要做到有效的落实执行，必须对目标分解、组织流程、团队建设、资源分配等环节进行统筹考虑，使之成为环环相辅的逻辑关联,落实执行,1） 目标分解：,公司宗旨和长远发展战略,组织结构,部门职责,班组职责,岗位职责,职责分解,目标分解,部门宗旨,部门年度目标,公司长远发展目标,公司年度发展目标,部门季度目标,岗位季度工作目标,班组季度工作目标,各专项规划,工作流程,岗位考

12、核,分解目标的三个步骤：,让目标成为大家共同的目标,目标的分解与细化,变成可行的方案,1）方向和号召替代清晰的目标； 2）缺乏员工参与。,分解目标的常见误区：,员工参与如何影响人们的态度和行为,战略制定过程,邀请参与 解释原委 明确期望,态度,信任和责任感 “感到自己的意见受重视”,战略执行,自觉配合 “我会超越职责范围的要求”,超出预期 自我导向,行为,落实执行,2） 组织流程,组织结构要能承接战略，目标要承接完整； 岗位设置合理，职责清晰； 流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发展不断梳理完善。对流程的梳理应成为干部能力的考核指标。,落实执行,3） 团队建设,搭班

13、子 + 带队伍,落实执行,3） 团队建设搭班子,搭班子的必要性 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则,搭班子的必要性,有班子 无班子,集体智慧，科学决策 个人意志，独断专行 优势互补，分工协作 顾此失彼，缓慢偏差 后继有人，持续稳定 家长作风，散兵游勇 取长补短，共同发展 固步自封，以偏盖全 统一意志，统一准则 极端行为，企业动荡,班子成员的素质与能力,“德” 责任心、上进心、事业心 胸怀、眼界、大局观 自知之明、超越自我 诚信、公正、自律、谦逊,“才” 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍,+,一把手：班子的责任者“一将无能累死三军” 核心成员：

14、部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者,班子组建和分工原则,班子组成 三部分,注意：德行一致、才能互补、性格和谐。,一个班子需要多种人才共同组成,班子内的分工原则 分工合理清楚分工不清楚乱成一锅粥 抓总与分块结合班子分工不应分家 权限及规范明确便于考核和激励,注意： 班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定，提倡具有长期作用的奖励方法，惩罚应以提高意识，督促工作为主 柳传志,班子组建和分工原则,落实执行,3） 团队建设带队伍,选人用人的观念 因人而异的用人策略 重视培养人才 有效的考核激励 保持人才竞争力,A、选人用人的观念,B、因团队成员行为风格

15、而异的沟通方式：,建设高绩效团队，从认识自己和他人开始。,整合型,行为倾向 Behavior Orientation,支配型,表达型,耐心型,精确型,其实你不懂我的心,大雁的启示,雁的启示,当每只雁展翅高飞，也为后边的队友提供了“上托气流”，“V”字队形，为雁群增加了71%的飞行范围； 启示 分享团队的默契，能使大家互相帮助，更轻松地到达目的地。因为他们的旅程建立在相互信任的基础上。,交付任务的策略,能力与动力互动,员工发展四阶段,3、根据个人和团队的不同发展阶段，采取差异化的管理策略：,1）个人：,刚性领导,柔性领导,指挥型,督导型,参与型,授权型,2）团队：,团队的管理风格并没有绝对的好坏

16、之分。对于刚组建的团队或成熟度不够的团队，应以刚性领导为主，关注每一个关键点，逐步培养成员能力，确保事情高效、准确。对于成熟的团队，则应以柔性领导为主，通过授权等方式积极调动团队成员的积极性，重在激发员工意愿。,C、注重人才的培养：,C、注重人才的培养：,原则1 言传身教：行动胜于告知 原则2 能力与态度要分开 原则3 协助而非替代 原则4 了解现状，明确差距 原则5 随时随地，因人而异,工作中指导的原则：,C、注重人才的培养：,轮换岗位 新任务新岗位 职责拓展（含授权） 临时性代理上级岗位,C、注重人才的培养：,企业文化培训 通用技能培训：如英语、商务礼仪 专业技能培训,通过客观评价部门业绩与员工的工