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1、2019/4/26,第四章 绩效管理,第二节 绩效管理的考评方法与应用,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,2019/4/26,Page1,3 绩效管理系统的开发,2 绩效管理系统的运行,1 绩效管理程序的设计,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,2019/4/26,绩效是什么?,2019/4/26,什么是绩效考核?,2019/4/26,什么是绩效管理?,2019/4/26,绩效管理与绩效考核的区别,以下转入教材的正题,2019/4/26,绩效管理制度的设计,绩效管理程序的设计,绩效管理系统的设计,包括：总体流程设计与考评程序设计 是程序、步骤与方法，保障贯彻与实施,实施绩效管理活动的
2、准则和行为的规范 是目的、意义、性质、特点，与程序、步骤、方法、原则、要求的规定 体现价值观、理念、战略、策略,2019/4/26,对于绩效管理系统的认识国内的代表性意见，包括四个环节,结果的目标设计：数量、质量、成本时间 行为的目标设计：态度、努力程度及能力,激励 反馈 辅导,结果:操作容易 行为：难度较大,考核反馈,目标设计,过程指导,1,2,3,绩效工资设计 培训发展,激励发展,4,必须结合组织目标与部门目标,2019/4/26,对于绩效管理系统的认识国外专家意见,提示重点 明确职责 问题是什么，怎么做,目标设定 员工参与,控制贯穿始终 长短期综合考虑,控制,指导,激励,1,2,3,绩效
3、工资设计,奖励,4,绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动,2019/4/26,绩效管理总流程的设计,1,2,3,4,提高员工工作绩效目标，计划，监督，指导，评估。 收集信息，注重资料积累准确、详实、可靠,考评准确性 考评公正性（绩效评审系统，员工申诉系统） 考评结果的反馈（面谈、因人而异的信息反馈） 考核表格再检验（指标、标准、复杂简易性） 考核方法再审核（成本、实用性、适用性）,全面诊断绩效管理系:统制度、管理体系、考核指标与标准、考评者、被考评者、企业组织 主管责任：月度、季度、年度总结会 各级考评者掌握面谈技巧 考评分析报告；诊断分析报告；下期计划；调整修改计划,考评者绩效管
4、理能力开发 被考评者的绩效开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发,5,谁来考评，考评谁 用什么方法 考评什么，如何衡量与评价 如何组织实施，在什么时间做什么事情 认识充分、准备充分（高层支持、员工认同、中层投入）,2019/4/26,考评谁？谁来考评？,Text,外部客户考评,自我考评,同级考评,上级考评,下级考评,2019/4/26,采用什么方法来考评？,管理成本 工作实用性 工作适用性,？到底采用什么方法呢,2019/4/26,采用什么方法来考评？,产出可衡量，结果导向的方法 行为可观察，行为导向的方法 都存在，两者取其一，或均采用 都不存在，品质特征导向的方法,2019/4/26,
5、考评什么，如何进行衡量与评价?,2019/4/26,如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情,考评时间,考核时间的设计,考核期限的设计（月、季、半年、年） 服务于提薪、培训、晋升等目的,工作程序的确定,确定绩效目标 实施绩效计划 采集信息，考评 面谈、分析、总结 共商改进工作计划,2019/4/26,1.2 绩效管理系统的运行绩效面谈的种类,根据内容与形式分,根据具体过程及特点,2019/4/26,1.2 绩效管理系统的运行提高面谈质量的措施与方法,提高绩效面谈质量的措施与方法,拟定计划，明确主题，预告时间地点、准备各种绩效记录和资料 收集绩效有关的信息资料,信息反馈针对性 信息反馈
6、真实性 信息反馈及时性 信息反馈主动性 信息反馈适应性,2019/4/26,1.2 绩效管理系统的运行绩效改进的方法与策略,绩效改进的方法与策略,分析工作绩效差距：目标比较、水平比较、横向比较 查明产生差距的原因：组织、个人、管理、其他原因,预防、制止策略：事前预防、事中制止 正向、负向激励： 先有制度，再予奖惩；及时性、同一性、预告性、开发性 组织变革、人事调整策略,2019/4/26,1.2 绩效管理系统的运行矛盾冲突与解决办法,矛盾冲突与解决办法,实事求是，以理服人 具体问题具体分析，解除顾虑 下放权限，鼓励参与,员工自我矛盾,主管自我矛盾,组织目标矛盾,2019/4/26,1.3 绩效
7、管理系统的开发检查与评估,座谈法,问卷调查,查看工作记录,总体评价法,绩效管理系统是否有效，能否充分体现人事决策的功能和开发人力资源的功能？,2019/4/26,绩效考核结果的运用,2019/4/26,对于绩效管理的总结,2019/4/26,对于绩效管理的总结,2019/4/26,Page23,3 结果导向型考评方法,2 行为导向型客观考评方法,1 行为导向型主观考评方法,第二节 绩效管理的考评方法与应用,2019/4/26,Page24,常见的考评错误,2019/4/26,Page25,常见的考评错误,2019/4/26,Page26,常见的考评错误,2019/4/26,绩效管理的考评方法,
8、分类标准,效标类型,绩效考评类型,特点,品质主导型 着眼“他这个人怎么样”,以考核潜质为主 使用定性的形容词 涉及信念、价值、动机、忠诚以及一系列能力素质,行为主导型 着眼“干什么”，“如何干”,以考核员工的工作行为为主 重过程而非结果 适合于管理型、事务性工作,结果主导型 着眼于“干出了什么”,考核组织或员工工作效果为主 标准容易确定，操作性强 适合生产性、操作性及工作成果可计量的岗位,2019/4/26,2.1 行为导向型主观考评办法,2019/4/26,行为导向型考评办法：利用各种技术对员工的行为加以界定，根据员工在多大程度上显示这个行为作出评价。,行为导向型主观考评办法,排列法,根据工
9、作表现，按照优劣顺序进行排列 也可分项分别按优良排列 优点：简单易行、花费时间少；减少过宽或趋中的误差； 缺点：缺乏客观标准；不具横向可比性。,选择排列法,成对比较法,强制分布法,绩效排序最高的员工：从高到低 绩效排序最低的员工:从低到高 两种动作交替进行,在一条曲线上进行等级区分 假设正态 按照比例确定雇员的绩效等级分布比率，类别一般为五类 如员工的能力分布为偏态，则不适合 不恩那个在诊断问题时提供准确可靠的消息。,根据每一种绩效要素将每个员工与其他员工进行配对比较 先按某一要素按最好到最差排序 再对下一个要素进行两两比较 计算每个员工的汇总值 能发现少量员工的特色和不足 如果员工过多，费时
10、费力,2019/4/26,2.1 行为导向型主观考评办法,正态分布考核结果,2019/4/26,2.2 行为导向型客观考评办法,2019/4/26,行为导向型考评办法：利用各种技术对员工的行为加以界定，根据员工在多大程度上显示这个行为作出评价。,行为导向型客观考评办法,关键事件法,有效或无效的行为 选择具有代表最好或最差行为表现的典型或关键性活动性事例作为考评的内容和标准 优点：提供客观依据；具有时间跨度；以事实为依据。 缺点：费时费力，定性分析；不能区分工作行为的重要性程度。,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,岗位分析，获取岗位关键事件 开发绩效维度 重新分配关键事件 将这些关
11、键事件进行评价 建立最终的绩效评价工具 优点:绩效衡量更为精确；评价标准更为精确；良好的反馈功能；维度清晰、独立；具有良好的一致性。,确定工作行为处于何种水平 确认员工某种行为出现的概率 根据某一工作行为发生的次数或频率的多少打分 优点：克服关键事件不可量化、不可比、不可区分行为重要性 缺点：费时费力；完全考虑频率，导致忽略行为过程的结果。,采集有效或无效行为表现，用简洁语言表述； 对每一行为进行多等级评判、合并同类项 求出保留项目的评判分的加权平均 优点：打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围小,2019/4/26,2.3 结果导向型考评办法,结果导向型考评办法是以实际产出为基础，考评
12、的重点是员工工作的成效和劳动的成果。,结果导向型考评办法,目标管理法,战略目标设定 组织规划目标 实施控制 直接反映员工工作内容，结果易于观测，适合对员工提供建议、反馈与辅导 不利横向比较,绩效标准法,直接指标法,通常适合于非管理类员工 指标具体、合理、明确，符合SMART标准 依照标准，逐一评估，按权重考评汇总 占用较多人力物力、管理成立高,可监测、可核算 的指标 节省人力物力 前提是强化基础管理，健全原始记录,成绩记录法,按工作职责填写成绩记录表 由上级主管审核、专家评估 人力物力耗费大，耗时长,2019/4/26,2019/4/26,绩效指标的类型,制订目标的五原则：SMART,2019/4/26,2.4 如何防止考评中的偏误？,2019/4/26,如何防止考评中的偏误,2019/4/26,Page35,3.请你用自己的语言来说明，你将如何建立一个行为锚定等级评价尺度。,2.请说明你如何使用交替排序法、配对比较法以及强制分布法来进行绩效评价。,1.请至少对4种绩效评价工具的优缺点进行说明和讨论。,思考练习,4.在绩效评价面谈的过程中，你将如何使面谈对象说话？,5.描述采用强制分布法对大学教授进行绩效评价的优缺点。,2019/4/26,谢谢大家的聆听！,
