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1、员工绩效管理 -提升绩效的法宝,讲师介绍 刘经南，太原理工大学经济管理学院副教授、硕士研究生导师 主要研究领域：人力资源管理、物流与供应链管理 Email: Tel: 13513678455,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,先调整一下对本课程的期望,所有人力资源模块中最难做的绩效考核 完全成功的绩效考核系统还未出现 绩效考核系统跨行业不具参考性 公开课无法做到针对您的企业对症下药 您将从培训讲座中获取对绩效管理理念全新认识 您将会理解现代绩效管理的流程与关键环节 您将掌握一些有效的绩效考评实务操作技巧 您将学会正确地利用考评结果,茫,盲,忙,第1讲 绩效管理如何为企
2、业带来竞争优势,【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,一、为什么员工表现不尽人意？,？,【自检】请简单描述你在企业中的身份： _ _ 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 _ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ _ 你认为应当如何调整？ _,案例分析,公司研究“为什么员工表现不尽人意”问题。 公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。,开始工作之前的原因有：,他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做
3、他们认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情 私人问题 个人能力限制 也许根本没有人能做这件事,开始工作之后的原因有：,他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现不能控制的障碍 他们认为其他的事更重要 他们认为作了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题？ ？,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感
4、情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,预防性管理,公司提出预防性管理。 预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。,绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,提高工作、组织绩效。 作出正确的雇佣决策。 降低员工的流失率。 发现企业中存在的问题。 帮助企业做好人力资源规划。 改善上级和员工间的沟通。,六大竞争优势,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效
5、并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。使你公司整体绩效不断地进步。,绩效管理与绩效考评的主要区别,绩效考核管理系统的益处 【自检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,1、对个人的利益Benefits to Individual （1）认同感，有价值感 （2）对
6、其技能及行为给予反馈 （3）激励性 （）导向性 （5）参与目标设定的机会 （6）讨论员工的观点及抱怨的机会 （）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,2、对经理的利益Benefits to Manager （1）对管理方式的反馈 （2）改进团队表现 （3）对团队计划及目标的投入 （）对团队成员更好的理解 （5）更好地利用培训时间和预算 （6）确定如何利用其团队成员的优势,3、对公司的利益Benefits to Company （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工,3
7、、对公司的利益Benefits to Company （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工,【自检】你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什么会产生这样的说法？ _ _ 【参考答案】因为绩效考核系统设计不合理。,第二讲 困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法,【本讲重点】 员工为什么要离职 绩效考核为什么“烦”,一、员工为什么要离职？,企业竞争优势： 一是成本领先。 二是产品有特色。 企业竞争优势发掘和留住
8、人才,一、员工为什么要离职？,在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职？ 【自检】请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？ _ _,提高竞争优势的人力资源管理实践,员工离职的两大因素：那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。 【自检】在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？原因是什么？ _ _ 你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？ _ _,二、绩效考核为什么“烦”,每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的
9、绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？,【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？ _ _ 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？ _ _ 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？ _ _ 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？ _ _,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并
10、投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。,第3
11、讲 绩效考核流程,【本讲重点】 绩效考核的大流程 绩效考核的小流程,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统,一、绩效考核的大流程,绩效考核大流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择
12、适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心， 两个基本点,360度评估法,管理层评审 管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。 为什么要一定要设第三方来评审，不能逐级的申诉？,【自检】对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。 绩效考评流程,让我们再确认-,一
13、个中心 两个基本点,各 方 支 持,投 诉 系 统,员工！员工！,建议的绩效考评 小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,二、绩效考核的小流程,第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分,【本讲重点】 人力资源部和直线经理的角色划分 绩效考核培训策划与实施 绩效考核的三个主要类型,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,建议你动手做：把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。 经理指南,二、绩效考核培训的策划及实施,经理培训“模块制” 所谓模块制，举例：一个
