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1、2019/4/23,1,管理沟通：成功管理的基石,主讲教师：黄爱华 2010年4月,2019/4/23,2,本章基本要点,2019/4/23,3,人际沟通的客体和主体分析,2019/4/23,4,1. 沟通客体分析引入,2019/4/23,5,2.客体导向沟通的意义,管沟通的本质：沟通者能站在对方的场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 客体导向沟通的四个基本问题： 他们是谁？ 他们知道或需要么？ 他们感受如何？ 如何激励或满足他们？,2019/4/23,6,3.沟通对象的特点分析,他们是谁？ 哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决
2、策者） 怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） 他们知道或需要么？ 背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？ 对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。,2019/4/23,7,4.激发受众兴趣,以明确受众益激发兴趣 具体好处；发展过程中的好处 通过可信激发受众 确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响 通过信息结构激发受众 直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法,2019/4/23,8,最初对象 守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众” 主要受众：又称直接受众 次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的
3、实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者,沟通客体分析他们是谁（六类受众）,2019/4/23,9,沟通客体分析受众需要什么,受众以物或服务为载体的价值取向： 心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值,2019/4/23,10,受众类型分析方法 心需求分析：成就需要型、交往需要型、权需 要型 信息处方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管风格：创新型、官型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型,2019/4/23,11,2019/4/23,12,2019/4/23
4、,13,6. 受众专题分析：与下属沟通,与下属沟通的障碍 对下沟通的重视 上下级之间信息对称 对具体沟通方式方法的恰当,2019/4/23,14,策1：根据能意愿特征选择策,与下属沟通策略,2019/4/23,15,与下属沟通策略,策2：主动有效地与员工沟通 上下级间的垂直沟通重要但受干扰 获取信息、整和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求,2019/4/23,16,与下属沟通策略,策3：运用赞扬与批评的技巧 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所,2019
5、/4/23,17,7.客体分析专题：与领导沟通,分析题 先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的一些心特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心特征吗？,2019/4/23,18,上司管理风格类型,策：要能够有效地识别领导的管风格,2019/4/23,19,策：根据领导的同管风格采取相应的策,不同管理风格的上司分类矩阵,2019/4/23,20,Herzbergs 双因素理论,2019/4/23,21,员工本质上是懒惰的 缺少进取心、厌恶责任 喜欢被人领导 以自我为中心 本质上抵制变化 容易受骗,出于经济利益对生产组织的要素负责 动机、发展潜力、承担责任的能力、时刻朝着组织目标努力，是员工行为
6、的天性 管理的基本任务是安排组织环境和运作方法,X理论,Y 理论,2019/4/23,22,马斯洛(19081970)的需求层次理论,自我实现,尊重,归属,安全,生理,2019/4/23,23,马斯洛需求层次中自我实现的14元素 (科恩，心理学导论，2004),完整（统一） 完美（平衡有序） 圆满（有始有终） 公正（公平） 丰富（复杂性） 质朴（本质） 活跃（自发性）,美（适当的形式） 善良（与人为善） 独特（有独立见解） 幽默（平易近人） 真实（现实性） 自主（自给自足） 人生意义（有价值）,2019/4/23,24,ERG 动机模型（奥尔德佛）,挫折倒退,满意前进,成长的需要（发展的机会）
7、,相互关系和谐的需要 （良好的发展环境）,生存的需要 （良好的生活条件）,2019/4/23,25,需要模型比较,自我实现,成长,联系,存在,激励 *成就 *成长 *进步,自尊,归属,安全,生理,保健 * 工作保障 * 工资 * 工作条件,成就的需要,权力的需要,归属的需要,激励保健模型,成就需要模型,需要模型,2019/4/23,26,三种激励的方法,个体差异的方法 独特的需求、价值、能力和其他个人特征,工作和组织方法 强调对工作和组织环境的设计,管理方法 关注人的行为，特别是对目标和奖励的使用,激励,2019/4/23,27,与领导沟通技能分析例证,讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业
8、已经有三。你部门的经是初中毕业生，很有闯劲，但由于龄、文化程等方面原因，在管过程中，还是运用经验式管方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进考核激励，但经好象没有反应。对此你感到非常满，于是，你希望与公司主管经营的副总经作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经沟通？请你帮助他设计个办法。,2019/4/23,28,与上司沟通策略,目标确定：取得上司认同，并以事件为导 向；不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的
9、沟通环境,2019/4/23,29,客体（上司）背景分析策略,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体（上司）背景分析策,2019/4/23,30,客体（上司）背景分析策略,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程 间接上司对沟通问题的态：支持、中还是反对 上司（直接和间接）对间接下
10、级反映问题的平时态：乐于接受还是乐于接受,2019/4/23,31,自我沟通基础分析策略,-弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” -间接上司对我的认同程度，我在公司中 的地位和影响力； -对问题看法的客观程度； -对目标问题考虑的深入程度和系统程度； -考虑好自己的可信度。,2019/4/23,32,与上司沟通中的信息策略分析,信息策原则： -站在间接上司的角来分析问题； -就事论事，对事对人（如根据个人感受，足于公司的益去确定内容）； -对上司的人身作评论，对他人评头论足； 信息结构： -从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
11、语言：言辞能过激，表情平淡，态谦虚。,2019/4/23,33,与上司沟通中的渠道策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适； 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道； 其他灵活安排的渠道。,2019/4/23,34,与上司沟通中的环境策略分析,沟通环境策：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应； 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出； 表面上的刻意，实际上的精心准备； 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场
12、合）。,2019/4/23,35,情景模拟,场景：你担任某职能部门副职已经有近5个头，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经谈谈自己的想法。 电梯门打开，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。 情景分析 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用么对策来解决好与上司的沟通。,2019/4/23,36,案例分析,案：王安特和她头痛的上司。 案：吴经怎么办 要求： 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案进讨论，完成案分析报告，进交。 问题参考两个案后面的讨论题。,
