战略管理幻灯片及案例选编-11-第十一章-战略与组织结构

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1、第十一章 战略与组织结构,战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。,第一节 战略与组织结构的关系 第二节 组织结构设计的随机制宜理论 第三节 组织结构设计的原则 第四节 组织结构类型的选择,第一节 战略与组织结构的关系,企业的组织结构可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。 一、战略与组织结构的基本关系 二、战略的前导性与组织结构的滞后性

2、,返回,一、战略与组织结构的基本关系,在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。,1、数量扩大战略阶段 在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。 企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。 2、地区扩大战略阶段 随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生

3、产和销售。 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。,3、纵向一体化战略阶段。 在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道。 在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。 4、多样化战略。 在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多样化战略。 企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。,返回,许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的

4、意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。,战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面： （1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 （2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。 （3）组织结构抑制着战略。 （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则

5、很少能在实质上改变当前的战略。,返回,二、战略的前导性与组织结构的滞后性,企业总是处于不断变化的外部环境中。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。,返回,战略的前导性,指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。,返回,组织结构的滞后性,指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两个： 一、新旧结构的交替有一定的时间过程。 二、旧的组织结构都有一定的惯性。 （1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。 （2）管理人

6、员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。,返回,第二节 组织结构设计的随机制宜理论,组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。 一、企业规模和发展阶段与结构 二、企业环境与组织结构 三、技术与组织结构,返回,企业规模、发展阶段与结构,企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。 组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。,1、创业阶段 小型

7、的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。 2、职能发展阶段 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。 3、分权阶段 具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。,4、参谋激增阶段 增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人

8、员的矛盾以及效率较低。 5、再集权阶段 利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。,返回,当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。 企业规模对组织结构的影响主要表现在： 1、规范化程度。 随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。 2、分权程度。 规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。 3、复杂性。 规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。,返回,企业环境与组织结构,影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况。企业环境决定着组织结构。如果把

9、企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。,返回,技术与组织结构,伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下： 1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。 2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显

10、著的关系。 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。 对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。,返回,第三节 组织结构设计的原则,马克斯韦伯认为官僚制度是最有效的组织形式。 哈罗得孔茨在总结前人研究成果的基础上，总结出一系列组织工作基本原则。 杜拉克认为，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优结构。一个企业必须按照尽可能简化的设计来建立和设置结构。因此，他提出在设计一个有效的组织结构之前要回答的问题。 彼得斯和沃特曼经研究也发现，优秀的公司大都采用事业部制这种保持结构简单的最常见形式。他们还提出，未来的组织结构应当满足企业经营

11、的三方面需要。,1、目标一致的原则。 2、效率原则。 3、管理宽度原则。 4、分级原则。 5、授权原则。 6、责权的绝对性原则。 7、职权和职责对等的原则。 8、统一指挥原则。 9、职权等级的原则。 10、分工原则。 11、检查职务与业务部门分设的原则。 12、平衡原则。 13、灵活性原则。 14、便于领导原则。,返回,1、为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？ 2、在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？ 3、什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？ 回答以上三个问题，就可鉴别出对实现企业目标至关重要的那些职能和活动，而这些活动应是建立组织结构的

12、基础。,返回,这些公司事业部的特点是： 1、事业部功能非常完整。 2、老事业部不断地分化出新的事业部；为此作出贡献者受到奖励。 3、有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部。 4、定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在一般公司中通常发生的摩擦和敌意。,返回,三方面需求是：有效地完成基本任务；不断革新；避免僵化，至少能对重大的威胁做出某种反应。 与此呼应，他们设想未来的组织结构应以三根“支柱”为基础。每根“支柱”对应一种基本需求：对应于有效的执行基本任务的是稳定性原则；对应于不断革新的是企业家精神原则；对应于避免僵化的是破

13、除习惯势力原则。,返回,为了使设计的组织结构保持有效性，就需要定期的和经常的对组织结构的适宜性进行评估。一个有效的组织结构应当有利于实现组织的目标。 一个有效性很差的组织结构表现出许多共同症状： 1、管理层次的增多。 2、由过多的人出席过多的会议。 3、过分重视照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突。 不适宜的组织结构还容易引发其它问题： 缺乏对一般管理人员的发展机会；过分强调作业性的事务；企业中各事业单位之间缺乏协调；忽略特定的市场；在最高层有过多的决策；关键人员工作过度等。,返回,第四节 组织结构类型的选择,为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来

14、选择相应的组织结构类型。 一、职能型组织结构 二、产品或服务型（事业部）组织结构 三、区域型组织结构 四、矩阵型组织结构,返回,职能型组织结构,职能型组织结构是按企业个单位所执行的工作性质来构造的。 职能型组织结构的主要优点是，职能内部的专业化。 职能型组织结构的主要缺点是，职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；决策过程可能缓慢；相互协调和沟通困难；难以培养未来的高层管理者。,职能型组织结构所适应的战略条件是： 1、不确定性低的稳定的战略环境； 2、各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术； 3、企业规模为小型或中等规模； 4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或

15、服务的质量。,返回,产品或服务型（事业部）组织结构,产品或服务型组织结构，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。 优点：有利于使用专门设备，协调容易，可以使该事业部扩展和实行同心多样化战略；可以培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会。 缺点：事业部之间竞争，有损企业利益；设备和设施重复购置，人员配备过多等；,产品或服务型组织结构适应的战略条件： 1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境； 2、大型的企业规模； 3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关； 4、公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。,返回,区域型组织结构,在区域型组织结构中

16、，生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起。 优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；增进了协调，节约费用并提高了工作效率；为培养管理人员提供了良好的机会。 缺点：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；需要更多的管理人员；增加了开支。,区域型组织结构适应的战略条件为： 1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境； 2、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术；3、大型的企业规模； 4、公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。,返回,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。 优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作。 缺点：成员受双重领导,矩阵型组织结构所适应的战略条件为： 1、不确定性高的和比较复杂的企业环境； 2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术； 3、具有几种产品类型或项目的大企业； 4、以产品创新和技术专业化为企业目标。,返回,第十二章