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1、斯巴鲁售后服务经理人培训,标准提高效率，规范产生利润,培训的主要内容,第一讲：从汽车服务企业谈开来 第二讲：斯巴鲁售后服务管理标准 第三讲：斯巴鲁售后服务的运行方法,第一讲 从汽车服务企业谈开来,一、汽车服务企业的管理特性 二、售后服务经理的几种类型 三、也谈服务经理的能力提升,现代服务企业的关注焦点,什么是品牌 如何打造服务品牌,售后管理人员的技能提升,一、售后服务人员的核心技能 目标设定力、沟通能力、执行力、过程控制力、合作能力 二、服务经理的能力提升 初级管理：业务管理、沟通能力、经营成本控制 中级管理：目标设定、流程控制、运营成本控制、客户关系管理 高级管理：企业文化建设、流程优化、运
2、营资本管理、客户忠诚度的管理,当前斯巴鲁存在的主要问题有哪些,我们来讨论： 人的问题： 环境的问题： 服务传递过程的问题：,共性的问题,1. 服务群体定位模糊 2.缺乏主体的服务营销意识 3.每日来店台数是否过于集中 4.维修技师在主体作业以外花费了过多的时间 5 每个维修技师作业时间存在不均一现象 6.特约店间、特约经销点间的作业时间的比率存在差别 7 企业盈利点过于单一,“Kaizen” （日语）意为持续不断的提高 。 也就是说，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，一点一滴的进步可以积累成巨大的成功。从而提高顾客满意度。,什么是改善,“改善”可以给您带来什么？,减少客人的等待时间 杜绝
3、浪费和节省开支 提高生产质量 减少库存 创造一个可视化的工作环境 工作管理的全部流程实现标准化 提高客户满意度,$利益,改善流程,通过发现和消除浪费，持续地改善流程,抱着“永远有更多的事情需要改善”的理念,让员工加入到管理中来并改善他们自己的工作,我们本次的培训目标,来店的平均化 作业的效率化 服务的均质化 工作环境改善,第二讲 企业的服务流程与管理标准,什么是服务？ 什么是服务流程，如何进行流程设置？,我们共同来给服务下个定义,请大家共同为服务下个定义：,服务是企业或组织针对顾客的内在需求，通过一系列无形特征的活动使顾客得到某种利益或满足感的体验过程 关注点：需求、即时性、内在的、活动、体验
4、,服务在汽车售后服务中的价值创造,服务是需要营销的,在现代社会，服务时无处不在的，有市场的存在就需要有营销，作为服务而言其营销的方式也与实体产品有很大的不同，我们可以通过下面的七个要素来认识服务营销。 产品 、渠道和时间 、促销和教育 、价格和其他服务成本 、实体环境 、过程 、人员,服务营销系统,服务传递过程设计要考虑的几个主要问题,核心产品 附加服务 传递过程 时间次序,顾客是如何体验服务的,要进行传递过程设计，必须先了解车主的期望,我们可以客户对把汽车售后服务的期望分为渴望服务、可接受服务、预期服务以及在渴望服务于可接受服务之间的容忍区。,顾客的期望,顾客的购买天平,顶尖特性,符合资格特
5、性,基本竞争特性,核心价值 责任,真诚 专业 卓越,效率 规范 热情 亲切 严谨 尊贵 品味 经典 平等 个性,售后服务品牌核心价值与名称,核心价值定位分析,服务的划分,核心服务 便利服务 增强服务 请大家列举,我们有什么样的产品可以提供？,责任,车,人,社会,尽力,尽心,尽责,对车尽力：是我们所有工作的基础，也是我们赢得信赖的前提，而且不仅要有承诺，更要践诺，不仅要言必行，更要行必果。 对人尽心：是追求客户满意的手段，更是客户深层感知的重点所在，即尽我们力所能及用心关爱客户的生活和事业。 对社会尽责：既是指狭义服务工作的尽职尽责，并尽最大可能的成就客户价值，也包含相应社会责任的承担和关注。,
6、售后服务品牌价值观,售后服务品牌核心价值与外延,讨论： 如何进行服务分级,快捷服务关注点： 维护服务关注点： VIP服务关注点：,服务就是戏剧的表演,服务设施可以看成是服务展现的舞台。布景有时会在每一幕之间进行变换（例如车主来到接车区，然后把车交给服务接待，接着到休息室等待）。舞台上可能有一些“道具”，如服务设施等。 维修服务可以和剧本一样提前进行严格的设定，例如舞台场面涉及可以定义为演员（服务接待、维修技师、休息室服务生），如何在舞台（售后维修服务站）、道具（待修车辆）、场景（设备和设施）和其它演员进行活动。 并不是所有的维修服务都要求顾客到自己的“剧场”参与演出，譬如顾客要求紧急救援，或要
7、求取送待修车辆都可能变换场景。,服务传递过程,不同的服务次序导致不同的服务产品 服务的细微差异导致不同的产品,服务过程设计要点,确定好节点 分清楚前后台 分清楚是否与顾客接触 确定好服务次序和时间 确定好每个节点的标准,请大家设计下列服务流程,预约服务流程 接待服务流程 维修服务流程 投诉事件处理服务流程 增项处理服务流程 咨询服务流程 紧急救援服务流程 进行点评,一般维修作业流程示意图,事故车维修作业示意,保修期内故障车维修作业示意图,紧急救援车辆维修示意图,工具领用流程示意图,备件环节流程图,标准源于实践,斯巴鲁汽车售后服务标准,工序管理 业务标准化,作业标准 作业标准化,斯巴鲁标准的主要
8、特点,关注工作的计划性 关注技术力的提升 关注服务效率的提高 关注服务标准的统一,斯巴鲁售后服务业务流程,从顾客的消费过程看工序管理与时间优化,请大家指出斯巴鲁服务流程的特点,确定好节点 分清楚前后台 分清楚是否与顾客接触 确定好服务次序和时间 确定好每个节点的标准,工序管理的要点,把握车间的能力,制定来店计划 制定谁在什么时候做什么的规则 全体人员熟知自己的任务（行动基准） 检查实际作业进度是否顺利,如何制定各岗位作业标准人的问题,什么是作业管理 为什么要制定作业标准 如何推进？,什么是作业管理,对作业过程进行有效控制和分配 注意点 : 建立一个任何人都能够应对车主的咨询体制 全体人员能够把
9、握作业顺序和内容的变更 对维修技师的规定作业时间应该具有可接受性公平性 要点 要把握业务的全体情况,进行作业分配 对作业进度进行管理 对维修技师的指示包括时间指示 要住意会议的作用,作业管理,作业标准,时间标准,什么是作业标准,作业标准时为乐事每个人都进行相同质量的作业,使作业步骤有一定的标准 再进行作业时，要根据该标准进行 确定作业指导书并制作成文件 使作业高效性 可以提高作业品质 保持作业质量 人才培养 制作后要灵活运用,标准时间的确定,合适熟练工作人员以规定的方法和正常的速度进行作业的必要时间 标准时间是工序管理的尺度 标准时间的构成:主体作业时间 准备 根据时间观察法计算标准时间 设定
10、的时间必须适度 标准时间可以作为作业的评价标准,标准时间的有效利用,可作为作业的评价标准以及制定来店计划的资料 作为作业评价标准 作为制定来店计划的资料 作为正确的作业管理指标,案例点评,现场处理大家所提案例,第三讲：斯巴鲁售后服务运营的方法,讨论：现阶段工厂运营中主要的问题是什么 如何界定和理解斯巴鲁的运营方法 业务流程各环节的控制点 作业标准,问题一： 如何界定和理解运营方法,运营的本身就是服务的一部分 运营标准的主要内容 控制好服务传递过程,车主需求是可以被管理的,车主的需求模式 车主的需求水平可以被管理 排队等候与储备服务需求,其他各环节的控制点,来店计划的起草 预约 作业安排 举行会
11、议 车辆受理 维修 突发作业 交车,来店计划的起草,为了制定来店计划,首先要考虑售后车间的作业环境人员体制技术力量 年计划季计划月计划 起草计划的要领: 把握上个月为完成车的数量,纳入计划 把握人员体制,指定适当计划 要注意留有余力 注意每天平均 通过预约管理表使每个人都清楚来店计划数 修订计划要及时通报,制订计划的要点,有哪些可衡量，能明确的的目标？ 请各组制定计划,主要控制指标,预约率、来店量、平均工单额、备件毛利率、返修率、日维修额、人工毛利率 技师效率、工位利用率 成本 客户投诉一次处理 率、客户满意度,人工毛利率。每小时的工时费减去直接的人工成本是人工毛利，人工毛利与美小时工时费之比
12、为人工毛利率。通常是包含辅助成本（福利。如保险、假期、服装及其它相关费用）在内的（如表7-1所示）。 公式为：每小时工时费率每小时直接的人工成本=每小时的人工毛利 例如：,配件毛利率 是指用配件或附件的售出价格减去采购成本即为配件毛利，配件毛利与销售价格之比为配件毛利率。 下很难保证能够达到45%55%之间在配件销售时通常采用矩阵价格的概念，也就是说在较低价格的配件上采用较高的毛利率，而在较高价格的配件上使用较低的毛利率。例如：,3.维修台次 维修台次是指企业在特定时间段到达车间维修车辆的所有车辆数。他既包括收费车辆，也包括免费的车辆。计算公式为：车辆数=车辆总数特定的时间段 车辆数以时间安排
13、、设备生产率、技师水平、有关。在一定限度内，维修台次越多，说明经营状况越好。但超过和未达到一定限度，都能够反映出经营状况。如台次太少，说明维修能力不能充分应用；而台次太多则可能导致维修质量得不到保证。,平均发票金额（平均工单金额） 是指在任何一个时间段内销售毛收入除以维修台次的结果。 公式为:平均发票金额（平均工单金额）=销售毛收入维修台次 如某维修企业每月平均毛收入为44万元，月维修台次为800辆，则平均发票金额（平均工单金额）为550元。在多数情况下，高平均发票金额（平均工单金额）意味着高生产率和高利润，通常对车辆的检修也较全面；而低发票金额则可能存在较高的返修率，同时对很多车辆的检修不全
14、面从而影响了生产率。,人工搭配。是指工时费在总销售额中所占的百分比与配件销售载重销售额中所占的百分比相比较时所产生的比率。人工费在总销售额中占的比例越高，也就意味着利润水平越高。,加强预约管理 创造有效的预约系统,使顾客等待时间的感知降到最小 预约系统的创造什么是作业标准.docx,来店预约,利用预约表，一边确认，一边受理 前台人员以外接受预约，要将预约受理表交给前台 按照来电预定日、作业内容，或预约受理表进行分区管理。并反映到预约管理表中 检查作业内容，如需要零部件 则要求订货 检查来店计划的实际进度情况,请大家安排一次预约,各组模拟，结果点评,有效预约的几个控制环节,搞清楚什么是预约，什么
15、条件下可以预约 搞清楚预约不成功是谁的责任 做好跟踪服务,奠定预约基础 协调好各岗位之间的协作关系（通过表格来完成） 制定服务计划，创造可以预约的工作环境 提高服务接待预约业务的提成比率 做好预约准备 检查实际情况,及时修订预约,作业 安排,把握第二天 的来店预约情况 ,制作作业指导书 对次日预定的所有作业,决定责任人作业时间 确定每个工位的作业安排,在作业管理表上明示 对交车/接车做出安排 与取车用户联络，再次就预约进行确认,作业安排环节模拟,请各组进行作业安排 进行点评：,作业安排控制点,管理表格的使用 流程优化 部门间合作意识的培养,举行 会议,会议的参加人 会议的时间和内容 早会: 工
16、作安排 向各个维修技师分配作业，并进行指示；就接车项业务前台安排指示； 午会:任务控制和进度调整 维修技师旧作业进展情况和预定时间进行汇报；前台如果作业延迟或有追加时，进行支援人员的选定或者工序的调整 晚会:总结/报告 进行加班确认；前台报告次日情况，下达次日任务，交车指示 各会议的变更内容要切实反映到管理表上,请大家讨论哪些问题适合会议解决？,请大家列举上述问题： 点评：,会议环节控制点,贵在坚持 不折不扣的执行 做好会议记录 不要为会议而会议,车辆受理/突发作业 环节,一边看实车，一边进行作业内容的确认、问诊、诊断 服务接待与车主的服务接触行为 问诊/环车预检（内容记录/实车确认/原因推测 参考维修保养记录薄和行使距离，给与建议 平衡服务需求和服务生产能力 按车主需求提供相应服务 注意服务档次 制作估价单，进行费用说明以及支付方法的确认 制作正式作业指导书 向作业负责人就作业内容和作业时间作指示 作业变更时要反映到管理表上,作业时间变更的处置示意图,未到交车时间的可推迟到次
