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1、薪酬体系构建培训,深圳嘉盛企业管理顾问有限公司 文小林 2014年5月14日,目 录,薪酬体系设计常见困扰,不知道目前薪酬制度的好坏 不知道如何下手设计薪酬体系 固定不变，让员工感到没有前途 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 分配差距 过小，大锅饭严重 分配差距过大，造成士气低落 分配要素不合理，导致怨声载道 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 （实际或员工自认为）内部不公平 薪酬成本未有效控制,以为高工资就能吸引人 工资上涨容易下降难 企业要求工资保密，但实际无法做到 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬，不注重心理报酬 富了员工，穷了公司
2、薪酬级别不合理 员工能力级别不合理,企业薪酬设计常见误区,薪酬设计问题解决对策（一）,四个公平,即以岗位价值评估确定薪酬内部相对公平，以绩效与薪酬连接解决岗位贡献公平，以薪酬市场调查决定薪酬外部公平（竞争性），以业绩考核决定薪酬的贡献公平,即人工总成本率低于上年度的人工总成本率，员工工资增长率低于收入增长率,对薪酬总额进行有效控制,遵循“两低于原则”，对公司薪酬总量进行预算，基于公司年度经营情况、行业的发展状况、国家物价水平、竞争对手的动向、市场的整体走向不断调整与变化，充分考虑公司的薪酬结构、发放形式等因素，使薪酬总量能符合公司战略发展和要求并保持一定的稳定性（一般为一年）,两个低于 原则,
3、为体现公司现有薪酬的外部公平合理性，我们将展开对行业及相关竞争对手的薪酬水平市场调查，为薪酬的准确定位提供依据，以解决薪酬的外部公平性（竞争性）,市场薪酬 调查,薪酬设计问题解决对策（二）,将奖金的发放与年度效益挂钩，依据公司年初确定的本年度经营经营管理目标进行绩效综合考核，以考核结果决定实际年终效益奖金总额及年终效益奖金分配,绩效体系与薪酬体系联动,将员工绩效与个人薪酬获得进行有效连接，使员工感受到自己的业绩贡献与自己的个人收入有必然的联系，从而增强薪酬对员工绩效产出的激励作用,奖金的发放与年度效益挂钩,目 录,薪酬与薪酬管理的概念,薪酬：,员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬
4、劳或答谢。,薪酬管理：,经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、要素结构进行确定、分配和调整的过程。,薪酬体系设计的目标,薪酬管理的目标,公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平,有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。,合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定,激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力,推动力,吸引力,要我做,我要做,激励机制的内涵与要素,目标,企业目标 个人发展,薪酬管理的内容,薪酬策略,薪酬体系,薪酬水平,薪酬结构
5、,薪酬构成,薪酬管理政策,绩效奖励计划,通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的,增加企业员工的稳定性,将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值,体现岗位价值,建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向,打通人力资本级别晋升通道,建立新的薪酬管理制度，推动实行先进的管理方法,推行科学先进的管理理念,薪酬体系要解决的问题,薪酬体系设计的整体原则,一 个 前 提,三 个 公 平,三 项 匹 配,在预算范围之内执行公司的奖励、调整
6、和提薪战略，控制人力成本,内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的,个人薪酬与职位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。,目 录,薪酬设计的思路,薪酬设计的基本问题,问题,为什么支付（薪酬的依据） 支付多少（薪酬的水平） 如何支付（薪酬的内容与构成）,奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜 为恰当的事奖励 适当的方式,目的,薪酬设计的
7、思路,员工期望,员工,公司,公司期望,企业的付薪依据 薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的局面,所在岗位的价值得到认可。 所担负的责任能够得到体现。 优秀的工作能力能够被重视。 积极的工作态度能够被肯定。 工作成绩要与薪酬水平有直接联系。,保证薪酬水平的内部公平性和外部竞争性，提高员工满意度，使员工在各自的岗位上体现其价值。 有竞争性的薪酬能够对员工起到激励作用，激发员工的工作动力，为企业创造价值。 薪酬管理体系能够倡导团队精神，引导员工共同向企业战略目标努力。,薪酬设计的思路,内部因素,外部因素,个人因素,工作表现,企业价值观,企业文化,薪酬政策,岗位和
8、职务差别,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,地区及行业差异,企业负担能力,企业经营状况,社会经济环境,劳动力市场需求,地区生活指数,当地现行的工资政策,法律法规,劳动力价格水平,人力资源管理可控的因素,人力资源管理不可控的因素,影响薪酬水平的因素,工 资,福 利,激 励,基本工资,绩效工资,津 贴,法定福利,公司福利,年度奖金,长期激励,薪酬的内容与构成,薪酬体系,应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块,案例：蒙迪公司各职位系列薪酬结构,基本薪酬和短期激励设计的关键因素,设计因素,解释,适用范围,对于不同的人群，采用何种激励方案,目标总现金,基本薪酬和绩效奖励计划
9、总额在目标市场上的水平应为多少？,方案管理,奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险,薪酬组合,基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例,与绩效指标挂钩方式,针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩,绩效系数,不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率,广义薪酬体系的内涵,狭义 薪酬,3P要素,薪酬设计的思路,薪酬体系的设计犹如在修建跑道，驱动每个员工朝着明确的目标和行动轨迹前行，并在相同的规则下公平的竞赛,赛马制的薪酬管理体系,目 录,以绩效为核心,1、制定薪酬策略,2、职务分析与 岗位评价,3、市场薪酬调查,5、薪酬策略的控制与管理,4、工资结构 设计与定薪,企业薪酬体系,薪酬设
10、计流程,薪酬设计过程与具体方法,个人绩效,组织绩效,近期,长期,高保健模式,关注对象,对个人的激励作用,弱,强,高激励模式,折中模式,激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略,薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金,薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少,薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关工资分配的政策和策略，如工资等级之间差异的大小。工资，奖励，福利地分配比例等。,薪酬设计过程与具体方法,职位分析：确定职位工作中所包含的任务及任职者
11、成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。,岗位评估：在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,组织最关心的是通过岗位评估： 建立组织内部职位的价值比较体系 形成合理的职位级别系列 制定系统化的薪酬体系,岗位评估的意义,形成岗位等级,1、关键岗位及因素确认,2、确定评估小组成员,3、进行岗位评估培训,6、确认评估结果,5、评估结果处理,4、实施岗位评估,岗位评价的基本程序和要点,岗位评估的基本程序,1、与公司的价值和导向保持一致 2、对岗不对人的原则 3、评价方法和过程的适用性原则 4、全程参与和结果公开原则 5、考虑职位上通常的
12、情景，而非特殊情况 6、评估过程中保持标准尺度一致性原则,进行职位评估时，需要遵循以下原则,岗位价值评估表,通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小,评估前,评估后,GM 总经理,Director 总监,Manager 经理,职位级别 23 20 13 10 8 5 3 1,汇报关系,岗位价值,引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间,并形成清晰的职位等级-职位地图,薪酬设计过程与具体方法,第三步 薪酬调查,（一）薪酬调查的目的,1、了解市场薪酬状况 2、保持企业竞争位置 3、制定薪酬政策参考 4、确定人工成本标准 5、确定职位起薪基点 6、劳资双方沟通依据,（二）薪酬调
13、查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,设计调查表格,现场调查报告,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,第四步 工资结构设计与定薪,薪酬设计过程与具体方法,（一）工资级别建立,通过岗位价值评估，在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和工资级别的基准,举 例,（二）工资结构确定 薪档划分,薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,在每一薪级内部，进行薪档的划分 同一薪级中的薪档之间确定档差 对归入同一薪级的不同岗位，根据岗位价值评估结果确定其薪档,薪档划分的一般性原则： 根据人类心理感知敏感度，7%以上的差异才具
14、有刺激性,（三）工资确定,薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,通过工资结构的初步设计，并根据企业实际情况对工资体系进行进一步完善和调整，并根据岗位价值评估结果，将各岗位归入相应薪级、薪档，确定员工的工资水平。,宽带薪酬设计案例,薪酬设计过程与具体方法,第五步 薪酬策略的控制与管理,每年或每半年复审薪酬体系(视公司实际需要),收集和分析更新的市场数据,根据市场趋势及公司发展整体调整,业绩导致的薪资增长,决定个人薪资增长,根据岗位或等级的变动而调整薪资,薪酬设计过程与具体方法,第五步 薪酬策略的控制与管理,岗位薪资的调整 岗位不变情况下的薪资调整,晋/降档 公司定期根据员工绩效评估
15、的结果，确定在同一职级内晋/降档的员工名单，人力资源部门据此确定员工新的薪酬级档，进行薪资调整。 晋级 当员工岗位未发生变化，但已晋升至本职级最高档，又进入晋升名单的，可在职系等级中再向上晋升一级，原则上采取不低于原级档工资的方式就近靠档。 岗位不变情况下，当晋升一级后的员工薪酬又晋升至该级别的最高档时，不得再向上晋升职级。 降级 岗位不变情况下，根据绩效评估结果，确定员工降级名单。当下降一级后的员工薪酬又降至该级别的最低档时，不得再降级，可考虑辞退或转岗的处理方式。,薪酬设计过程与具体方法,第五步 薪酬策略的控制与管理,岗位薪资的调整 岗位变动情况下的薪资调整,例行调整 根据公司人力资源规划
16、的要求，每年定期对相关人员进行岗位调整，将员工由较低级别岗位晋升至较高级别岗位。 临时性调整 是指由于人员离职产生的职位空缺，需要由其他岗位调动产生的薪酬变动。 1）若递补人员对即将担任的岗位有较好的胜任力，则可按照相应的岗位级别，进行对应给薪； 2）若递补人员还需要有较大的提升空间，则按照见习期工资给薪。未来需要见习期的转正过程。,薪酬设计过程与具体方法,第五步 薪酬策略的控制与管理,岗位薪资的调整 薪酬水平的统一调整,物价上涨水平,市场薪酬调查数据,企业薪酬规划,企业盈利状况,岗位价值评估,岗位价 值修正,设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点,战略如何影响薪酬,如何思考薪酬策略,薪酬模式如何选择,如何做好岗位分析,如何看待薪酬调查,晋升的薪酬如何设计,浮动工资如何设计,年终奖如何
